Etape 2 : connaître et comprendre ensemble : croiser les subjectivités pour donner à voir la complexité

Nous avons vu que le vivant se caractérise par sa complexité (Cliquez ici pour voir l’article consacré à ce point). Dès lors, pour reprendre l’expression de Dominique Génelot (1992)[1], comment arriver à « piloter avec la complexité » ? Pour commencer, avant même de « piloter avec », il semble nécessaire de l’appréhender, cette complexité. Comment concevoir, se représenter cette complexité qui, par définition, « ne se laisse jamais appréhender totalement ? » (Génelot, 1992).

La compréhension de la situation, d’autant qu’elle est complexe et multi-acteurs, nécessite un vrai travail de rencontre et d’échanges de points de vue, de compréhension mutuelle. Avant de gérer autrement, c’est-à-dire de changer effectivement la gestion du vivant concernée, les acteurs doivent connaître et comprendre ensemble la situation.

C’est par l’écoute des différents acteurs et par le croisement de leurs visions, toutes différentes et toutes légitimes, que la facilitation permet petit à petit de construire une vision objective et partagée de la situation qui pose problème aux acteurs.

Recueillir une pluralité de visions, toutes légitimes

Recueillir la vision des acteurs est une composante essentielle de la facilitation stratégique. C’est par là que commence le changement. 

Autant de façons de vivre la situation que d’acteurs

Parce que les situations abordées concernent des acteurs très différents, qui travaillent, vivent, se forment dans des circonstances et auprès de personnes différentes ; parce qu’ils n’ont pas les mêmes façons de réfléchir, les mêmes objectifs et les mêmes sensibilités, alors il y a autant de vérités que d’acteurs, autant de réalités que de rapports au monde ou à une situation. Dans le cadre de l’Approche Centrée sur la Personne (ACP), Geneviève Odier affirme :

« On peut suggérer que « la » vérité n’est pas une constante, mais qu’il y a plutôt de nombreuses « réalités ». Différentes conceptions, différentes perceptions, toutes mouvantes, souvent floues, plus ou moins ressemblantes, parfois très éloignées les unes des autres. » (Odier, 2012, p. 36)[2]

Il me semble que cela s’applique aussi au domaine de la gestion du vivant. Pour illustrer cette idée, voici une fable très parlante, avec laquelle Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand et Joseph Lampel ouvrent leur ouvrage « Safari en pays stratégie » (Mintzberg et al., 2005)[3]. Elle s’intitule « les aveugles et l’éléphant », et a été écrite par John Godfrey Saxe (1816-1887) :

« Six chercheurs d’Hindoustan,

Tous avides de savoir,

S’en allèrent voir l’éléphant

Espérant tous, dans le noir

(Ils étaient aveugles, les pauvres !)

S’en faire quand même une notion

Grâce à leur don d’observation.

S’approchant de la bête,

Le premier arrivé se cogne

À son flanc vaste et puissant.

Il trébuche, jure et braille :

« Dieu du ciel, mais cet éléphant,

C’est une véritable muraille ! »

Le deuxième palpe une défense,

S’écrit : « Holà ! Qu’est-ce que c’est ?

Si rond, si pointu ?

J’en mettrai ma main au feu,

Ce que j’ai là, sous les yeux,

Ressemble bien à un épieu ! »

Le troisième s’approche à son tour,

Et rencontre, en tâtonnant,

La trompe remuante de l’animal

Se tortillant dans sa main.

« Il me semble que cet éléphant

Ressemble à un serpent ! »

Le quatrième tend la main

Et trouve un genou sur sa route.

« Mes amis, pour moi, aucun doute !

Il n’y a là rien d’étonnant.

Il est bien clair que l’éléphant

C’est tout à fait comme un pin ! »

Le cinquième tombe sur l’oreille

Et s’écrie : « À quoi bon le nier ?

Sans y voir je peux vous dire

À quoi cette bête est pareille.

Un éléphant ? Quelle merveille !

C’est tout comme un éventail ! »

À peine approche-t-il de l’animal

Que, s’accrochant à la queue,

Le sixième, sans penser à mal,

Affirme d’un ton solennel :

« Cette chose merveilleuse que nous avons là

Est tout à fait comme une ficelle ! »

Et ainsi, nos chercheurs d’Hindoustan

Se disputaient aveuglément,

Chacun défendant son opinion,

Certain d’être dans le vrai.

Chacun avait certes un peu raison…

Mais tous pataugeaient dans l’erreur ! »

Bien entendu, il est inutile d’aller jusqu’en Hindoustan pour voir des acteurs confrontés à la même situation. Chacun observe le territoire, l’eau, la chlordécone, l’agriculture, les sols, le tourisme équestre, au travers de sa propre expérience, avec toute sa légitimité, mais aussi toute sa limite. Faute de pouvoir véritablement y accéder, c’est par le croisement des visions des acteurs qu’il est possible de s’approcher au mieux de la réalité.

Les « mondes » de Boltanski et Thévenot

Dans le cadre des « organisations », Luc Boltanski et Laurent Thévenot (1991)[4] constatent aussi cette pluralité de visions, et la nécessité de les étudier pour comprendre une situation. C’est, pour eux, par l’étude de la représentation que les acteurs se font d’une situation qu’il est possible de se représenter celle-ci. Ils ont ainsi développé la « sociologie compréhensive ».

Au-delà du constat de la pluralité des visions, ils font apparaître différentes « grandeurs », différents systèmes d’équivalences que les acteurs peuvent ou non partager, ce qui conditionne leur capacité à travailler ensemble. Selon Boltanski et Thévenot (1991), « ces grandeurs, ces systèmes se déploient dans des mondes régis par la cohérence des principes qui y sont activés ». Ils affirment donc qu’il existe différents « mondes », différents systèmes de référence tels que si deux acteurs se réfèrent à des mondes différents à propos d’un sujet, ils ne pourront trouver un accord sans mettre ce fait en évidence.

Dans une fiche de lecture consacrée à l’ouvrage, Pierre-Yves Guihéneuf (2006)[5] résume très bien cette idée : « Pour Luc Boltanski et Laurent Thévenot, les traditionnelles explications qui opposent l’intérêt général et les intérêts particuliers ne suffisent pas. La recherche d’un principe supérieur commun auxquels s’identifieraient les protagonistes d’un conflit et qu’un médiateur pourrait rechercher pour dégager une référence rassembleuse est une idée séduisante, mais existe-t-il un principe unique qui ferait l’unanimité et rassemblerait tous les hommes, ou au contraire une diversité de principes généraux de même niveau auxquels ne serait opposable aucune généralité supérieure ? C’est cette dernière position qui est développée dans cet ouvrage : les arguments mobilisés par des individus en désaccord peuvent se référer à un même principe supérieur commun, mais ils peuvent aussi se référer à des « grandeurs » – autrement dit des systèmes de valeurs – différents, qu’il n’est pas possible de hiérarchiser entre eux, sauf à adopter l’un d’entre eux comme référence. » (Guihéneuf, 2006)

Il donne ensuite un exemple permettant de montrer que si deux acteurs en conflit se réfèrent au même « monde », c’est-à-dire s’ils partagent le même système de références, leur différend pourra vraisemblablement être résolu. À l’inverse, s’ils ne se réfèrent pas au même « monde », ils devront en faire le constat pour trouver un « compromis ».

Très concrètement, Boltanski et Thévenot présentent six mondes :

le monde domestique, dans lequel « le respect de la tradition et des hiérarchies sont des valeurs centrales » et dans lequel « l’habitude, l’ancienneté des pratiques, l’appartenance à un lieu, l’antériorité de la situation des personnes (« je suis d’ici »), la notion de racine, la descendance d’une lignée – même modeste – permettent de qualifier les personnes » (Guihéneuf, 2006).

le monde marchand, où « l’échange règle les rapports entre les biens et les personnes » et où « la recherche de richesse, l’intérêt, l’ambition et la liberté individuelle sont des valeurs positives » (Guihéneuf, 2006).

le monde industriel, « celui de tous ceux qui mettent en avant les notions d’efficacité et de performance, d’organisation et de système, de fiabilité et de progrès » (Guihéneuf, 2006).

le monde civique, dans lequel « le principe supérieur commun est représenté par la prééminence du collectif et de la volonté générale » (Guihéneuf, 2006).

le monde de l’opinion, qui « accorde une valeur prépondérante à la célébrité, à la réputation, à l’image ou à la renommée » (Guihéneuf, 2006).

le monde de l’inspiration : « les créateurs et les poètes sont les figures emblématiques de ce monde qui touche ceux qui cherchent à s’échapper de l’habitude, des conventions et des règles. L’imaginaire, l’aventure intérieure, le vagabondage, l’imprévu, le caractère éphémère des états et des choses sont les figures harmonieuses de ce monde » (Guihéneuf, 2006).

Ainsi, le rôle du facilitateur consiste à recueillir les différentes visions des acteurs, à comprendre comment ils perçoivent la situation, par quel « angle de vue ». Boltanski et Thévenot diraient « à quel monde ils se réfèrent ». Je présenterai ensuite qu’il consiste aussi à faire prendre conscience aux acteurs qu’ils ne se situent pas toujours « dans le même monde », et qu’ils ne pourront se rencontrer et travailler ensemble que s’ils en ont conscience et déterminent ensemble dans quel « système de références » ils préfèrent traiter chacun des points soulevés par la problématique.

Pas seulement écouter, mais aussi comprendre

Recueillir la vision d’un acteur ne signifie donc pas seulement l’écouter, mais aussi le comprendre. Or, le facilitateur lui-même a ses propres références. Carl Rogers (1968)[6] constate deux choses au sujet de la compréhension de ses clients. La première, c’est que de façon générale dans les rapports humains, comprendre l’autre est difficile. La seconde, c’est que la compréhension de l’autre conduit au changement, aussi bien de celui qui a compris (car il s’est ouvert à une autre vision du monde) que de celui qui a été compris (il prend confiance dans sa capacité à être accepté et entendu). Rogers ajoute qu’il ne s’agit pas de n’importe quel changement, mais d’un changement « positif » : « J’ai acquis la conviction que mieux un individu est compris et accepté, plus il a tendance à abandonner les fausses défenses dont il a usé pour affronter la vie, et à s’engager dans une voie positive » (Rogers, 1968, p. 23).

Recueillir les différentes visions des acteurs, et comprendre la perspective globale dans laquelle chacun se situe (à quel « monde il se réfère ») est donc une composante essentielle de la facilitation, et permet d’amorcer le changement. Cela permettra aussi, parce que ces points de vue seront mis au regard les uns des autres, d’accéder à la complexité vécue par les acteurs.

Accéder à la complexité en croisant les points de vue, dans une démarche systémique d’émergence

Le facilitateur a pour mission de rendre plus perceptible aux acteurs la complexité des situations qu’il accompagne, afin qu’ils puissent intégrer cette complexité dans leurs décisions, leurs actions, leur gestion. Pour cela, il réunit les différents points de vue des acteurs en une vision globale de la situation.

En allant à l’écoute des différents points de vue, et en restituant aux acteurs une vision globale qui les intègre, le facilitateur permet d’engager entre eux le dialogue sur cette situation. Ainsi, les acteurs commencent à toucher du doigt la complexité. Le croisement des subjectivités, des façons dont chacun vit la situation (« pour moi, l’éléphant est une muraille » ; « pour moi, c’est un éventail », etc.) conduit à s’approcher de l’objectivité de la situation.

Mais cette situation est davantage que la somme de chacune des visions des acteurs. C’est une émergence. Tout comme l’éléphant n’est pas un flanc + une défense + une trompe + un genou + une oreille + une queue, mais un être vivant aux multiples caractéristiques, le système formé par les acteurs n’est pas uniquement la somme de ces acteurs (mais aussi leurs interactions, leurs aspirations et motivations, etc.), et la situation dans laquelle ils se trouvent n’est pas uniquement la somme de leurs situations personnelles, mais quelque chose de plus riche, avec du potentiel de changement, d’innovation, d’amélioration, etc.

Il en résulte que chacun peut se rendre compte que la solution « simple » qu’il avait imaginée, et qui peut-être fonctionne si l’on ne tient compte que de son point de vue, ne résout en fait pas le problème, parce qu’un autre acteur perçoit et vit les choses autrement.

En accompagnant les acteurs dans la construction d’une vision commune et partagée de la situation, qui intègre leurs différents points de vue, la facilitation vise à faire se rencontrer les différentes constructions sociales et la réalité des phénomènes, pour aider les acteurs à s’approcher au plus juste d’une vision de la situation qui leur permettra une prise en charge pertinente et efficace du vivant. Le facilitateur fait se croiser les regards pour faire émerger une perception de la complexité.

Un processus non linéaire

Concrètement, ce processus est davantage un va-et-vient qu’une progression linéaire. C’est dans un va-et-vient entre le tout et les parties que le facilitateur intervient, un va-et-vient entre les différentes visions des acteurs et la vision globale qui s’en dégage.

De plus, il ne s’agit pas de « chercher l’idéal d’une pensée souveraine qui englobe tout »[7], mais d’aller tour-à-tour de la singularité des situations au système tout entier, formé par les acteurs. Cela est d’autant plus vrai que le facilitateur doit avoir une attitude pragmatique vis-à-vis des acteurs. Son objectif n’est pas de tendre le plus possible vers la complexité, dans une démarche de recherche pure de la « vérité », mais bien d’accompagner concrètement les acteurs dans l’action. Pour cela, l’approximation n’est pas toujours un frein. Elle s’avère être parfois un puissant levier d’action.

Une démarche systémique

« Comment faire pour représenter une réalité incertaine, incomplète, chaotique, qui par définition échappe à notre entendement ? » (Génelot, 1992). Quelle forme de représentation permet d’intégrer, dans une vision globale, les différentes visions des acteurs, sachant que les interactions, c’est-à-dire les influences mutuelles entre acteurs et phénomènes, sont partout ?

La représentation systémique apporte des réponses, puisqu’elle permet de considérer les acteurs et les entités concernées comme étant en relation les unes avec les autres, en interaction[8]. La notion de « système » permet de fournir une représentation intégratrice de la réalité. Mais attention, une « représentation », et non la réalité elle-même. Claude Bernard disait ainsi : « les systèmes ne sont point dans la nature, ils sont dans l’esprit des hommes ».

Le facilitateur stratégique se place dans cette façon de se représenter le réel, et invite les acteurs à s’y placer aussi. Il se représente donc intervenant dans un « système » formé par les acteurs, par les composantes naturelles et artificielles du territoire dans lequel ils se trouvent, évoluent et agissent, ce territoire étant lui-même placé dans des entités administratives, économiques et juridiques plus larges (la France, l’Europe, le monde). Et ce « système » est bien davantage que la somme de ses parties prises individuellement, parce qu’il résulte non seulement de l’existence de ces parties, mais aussi des interactions qui existent entre elles. Cela m’amène à vous parler d’ « émergence ».

Chercher à faire « émerger »

La notion d’émergence est intrinsèquement liée à celle de système, tel qu’en témoigne la thèse de David Pouvreau (2013)[9] portant sur la « systémologie générale de Ludwig von Bertalanffy ». L’auteur cite notamment celui-ci de la façon suivante :

« Le sens de l’expression un peu mystique selon laquelle « le tout serait plus que la somme de ses parties » est simplement que les caractéristiques constitutives ne sont pas explicables à partir des caractéristiques des parties connues et étudiées seulement à l’état isolé. Les caractéristiques du complexe apparaissent donc comme « nouvelles », ou « émergentes », par rapport à celles des éléments. » (Pouvreau, 2013, p. 385)

L’émergence est donc l’apparition, à partir d’éléments connus, de faits, d’actions, de comportements et d’événements a priori imprévisibles, et dont on n’est pas en mesure de distinguer la cause.

L’émergence est d’une part quelque chose qui existe et s’ « impose » aux acteurs du fait du caractère complexe des situations qu’ils vivent. Ils se trouvent ainsi dans des situations caractérisées par une difficulté, voire une impossibilité à prévoir un certain nombre d’événements (conséquences de tel aménagement sur la qualité de l’eau d’une rivière ou sur un écosystème, conséquences d’une pratique agricole, impacts d’une mesure réglementaire, etc.).

Mais c’est aussi un objectif de la facilitation. En effet, le changement qu’accompagne le facilitateur est une émergence à deux titres :

Tout d’abord, le facilitateur ne peut prévoir au départ vers quoi le processus ira. Le changement va émerger des acteurs eux-mêmes, mais aussi des interactions entre eux, et des interactions entre eux et le reste du vivant. Il s’agit donc bien d’accompagner un projet qui se construit et s’adapte au fur et à mesure de son avancée. Cette idée est très bien illustrée par Bec et al. dans le témoignage d’un des acteurs interviewés lors d’une mission de facilitation au sein d’une organisation : «  On pourrait comparer le projet au plan d’une maison. Il définit ce qu’il faut arriver à réaliser, le produit final et les étapes. Mais après, il faut construire la maison, et là il y a les imprévus, le temps qu’il fait, les conflits entre les corps de métier, ce que l’on trouve en creusant le sol, les retards, les difficultés. […] On traite cas par cas et ça donne ce que ça donne : les changements que l’on obtient ou pas. » (Bec et al., 2007, p. 68)[10]

Il y a donc une différence entre les changements qui pouvaient être attendus a priori et les changements effectifs. Selon les mêmes auteurs, cela « devrait amener les acteurs de la facilitation à accorder une large place à l’analyse des réalités émergentes et à éviter une approche trop rigide du projet : si le projet n’est qu’un modèle prédictif du changement, on doit pouvoir l’adapter en fonction des réalités émergentes. » (Bec et al., 2007, p. 70)

Et cela est, à mon avis, d’autant plus vrai que la complexité de la situation est importante. Si ce constat est fait au sein d’une organisation, il n’en est que plus vrai dans les territoires.

Ensuite, le projet accompagné par le facilitateur est une émergence dans le sens où il est plus (et autre) que la somme des idées et projets de chacun des acteurs pris isolément. Comme le précise Watzlawick et al. (1975)[11] dans leur présentation de la théorie des types logiques, le comportement d’un ensemble de personnes n’est pas équivalent à la somme des comportements individuels. C’est vrai pour le domaine économique : « c’est ainsi que le comportement économique de la population d’une grande ville ne peut être compris en termes du comportement d’un individu multiplié par, disons, quatre millions » (Watzlawick et al., 1975, p. 24). C’est vrai aussi pour d’autres domaines, dont celui de la gestion du vivant (« De même, alors que les individus appartenant à une espèce possèdent d’habitude des mécanismes spécifiques de survie, il est bien connu que l’espère entière peut courir à sa propre perte »).

Dans cette situation, l’objectif du facilitateur est d’accompagner la prise en compte de ce qui va émerger du système d’acteurs, de ce que produira la mise en interaction des objectifs individuels et des besoins de chacun des acteurs. Le révéler aux acteurs les aidera à mieux cerner la situation et ses enjeux. Ainsi, je rejoins Jacques Bec et al. pour dire que « la facilitation consistera entre autres à dynamiser des processus d’émergence », ce qui nécessite « d’appréhender le système dans sa dynamique, d’identifier […] les tendances pour faire émerger celles qui portent en elles-mêmes les potentialités de changement les plus fructueuses » (Bec et al., 2007, pp. 99-100). La facilitation vise à générer l’émergence là où chacun des acteurs, isolément, ne peut résoudre les problèmes vécus. Comme disait Antoine de Saint-Exupéry : « Je n’ai pas d’espoir de sortir par moi-même de ma solitude. La pierre n’a pas d’espoir d’être autre chose que pierre, mais en collaborant elle s’assemble et devient temple ».

Permettre aux acteurs d’accéder, petit à petit, à la complexité de la situation dans laquelle ils se trouvent, est donc un processus non linéaire, un va-et-vient évolutif que fait le facilitateur entre les visions de chacun des acteurs et une vision globale de la situation. Ce processus s’effectue dans une démarche systémique, c’est-à-dire considérant un ensemble d’acteurs, d’entités et de phénomènes en interaction les uns avec les autres, s’influençant mutuellement. Enfin, ce processus vise une « émergence », c’est-à-dire à développer un projet qui est davantage que la somme des projets individuels. Il cherche à ce que les acteurs prennent en charge des réalités qui ne peuvent l’être de façon indépendante, des réalités qui ne peuvent être prises en charge qu’ensemble.

Au-delà de la rencontre des idées, la rencontre des personnes : la mobilisation des acteurs et la création de liens

Faire émerger les potentialités, des projets plus riches et plus adaptés au problème que la somme des projets individuels, afin de prendre en charge des réalités du vivant qui, sinon, échappent aux acteurs, passe, comme nous l’avons vu, par le croisement des différents points de vue des acteurs. Ce croisement permet de « faire émerger » la complexité de la situation, de la donner à voir pour mieux la comprendre.

Mais au-delà de la rencontre des idées et des projets, c’est à la rencontre des acteurs en tant que personnes que le facilitateur s’attèle.

Le changement passe aussi par la création de liens et la mobilisation des acteurs

La rencontre des acteurs est nécessaire pour avancer dans le changement. La facilitation, c’est aussi cela, créer ou recréer du lien entre des acteurs, faire en sorte qu’ils se réunissent et dialoguent. Cela contribue, il me semble, à leur mobilisation. Lors des entretiens d’audit que j’ai menés durant ma thèse, j’ai ressenti l’importance de la rencontre physique avec les acteurs. Le face-à-face aide les personnes auditées à aller jusqu’au bout de leur réflexion sur le sujet ; il favorise l’écoute et le partage. Lors des restitutions et des séminaires de rencontre active, c’est-à-dire lorsque les acteurs étaient effectivement en présence, j’ai constaté des avancées dans l’instauration de lien de compréhension entre eux. Par exemple, il a été intéressant de constater que la réunion de restitution de l’audit Snowman a, entre autres choses, permis de créer un contact positif entre un représentant d’association de consommateurs et les agriculteurs. Au départ, ce représentant d’association pointait les agriculteurs du doigt au sujet de la teneur des eaux de captage en nitrates et pesticides. Les agriculteurs ont pu faire état de leurs actions dans ce domaine et de leur engagement dans la résolution de cette question (gestion des produits phytosanitaires et des engrais à la parcelle, respect des normes en vigueur, création d’une association d’agriculteurs autour du captage d’eau potable du bassin versant). Un lien a été créé.

Seulement voilà, il n’est pas toujours aisé de réunir les acteurs « autour de la table ». Les sujets abordés par le facilitateur sont souvent délicats, relèvent d’enjeux politiques importants et parfois générateurs de tensions interpersonnelles. Par exemple, la mission Martinique a révélé un lourd passé historique qui n’était pas propice à la rencontre des acteurs pour un travail commun. Autre exemple, certains acteurs de la mission Amédite était las de la situation et des efforts qu’ils avaient déjà fournis, sans succès selon eux, pour relancer le tourisme équestre dans l’Arc méditerranéen. Dans ces cas-là, comment faire se rencontrer les acteurs ? 

Face à la difficulté du facilitateur stratégique à faire se rencontrer les acteurs, l’importance de la rencontre individuelle

Il est rarement facile de faire se rencontrer des acteurs qui ne se connaissent pas, qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble, et qui ont parfois des objectifs contradictoires. Et sur ce point, la facilitation stratégique de la gestion du vivant ne bénéficie pas de l’avantage non négligeable de s’adresser à un groupe ayant déjà une existence.

C’est là, à mon sens, une différence fondamentale entre facilitation stratégique de la gestion du vivant et facilitation au sein des organisations. En effet, cette dernière s’adresse à des acteurs qui partagent un point commun fortement mobilisateur : ils travaillent dans la même structure. Ainsi, dans les organisations, faire venir les acteurs en réunion est bien plus aisé que de réunir les acteurs d’un territoire, qui ne font a priori pas partie d’un même projet ou d’une même entité (l’organisation). Au sein des organisations, la mobilisation est aussi  facilitée par des raisons purement pratiques : les acteurs conviés aux réunions de facilitation sont non seulement « sur place », mais aussi « payés pour » assister à ces réunions ; celles-ci sont comprises dans leurs heures de travail, ce qui est bien différent d’une réunion de facilitation de gestion du vivant, qui vient s’ajouter aux différentes activités des acteurs.

Ceci explique pourquoi la facilitation au sein des organisations consacre peu de temps à la rencontre individuelle de chacun des acteurs concernés, et peut « passer » plus vite à une phase de réunions[12]. C’est aussi, à mon avis, ce qui explique que de nombreux ouvrages consacrés à la concertation écartent cette question. Elle ne doit tout simplement pas se poser à eux, puisqu’ils parlent d’une concertation menée auprès d’un public « captif ». Par exemple, le livre de Lawrence Susskind et al. (2009)[13] traite de la « facilitation de la concertation » uniquement en situation de réunions, c’est-à-dire une fois que les acteurs sont effectivement autour de la table. Jamais il ne pose la question : comment les réunit-on ?

Dans le cas de la facilitation de la gestion du vivant au contraire, force est de constater que la rencontre individuelle (le facilitateur face à chacun des acteurs) est un puissant levier de mobilisation pour faire se rencontrer les acteurs. En quelque sorte, le facilitateur travaille comme vecteur de la rencontre, en allant lui-même à la rencontre de chacun des acteurs, puis en invitant ceux-ci à participer à une réunion plénière.

Arriver à un accord sur le problème, en termes de « comment » et non de « pourquoi »

La rencontre des acteurs et le croisement de leurs différents points de vue visent à créer du lien et de la mobilisation pour, dans un premier temps, mieux comprendre la situation et sa complexité. Mais il ne s’agit pas de comprendre pour comprendre. Ce qui réunit les acteurs, c’est la volonté de résoudre un problème ou de développer / relancer un projet. Comprendre la situation, c’est donc aussi comprendre le problème, et comme chaque acteur le perçoit de sa façon, il est là aussi nécessaire de s’accorder.

S’accorder sur le problème avant de rechercher des solutions

Comprendre le problème me paraît être une étape nécessaire à sa résolution. Les promoteurs de l’Appreciative Inquiry répondront qu’il ne faut pas se focaliser sur le problème, ou « parler en termes de problème », car cela le renforce. Je suis d’accord avec l’idée de ne pas restreindre la facilitation stratégique à une résolution de problème d’une part, et que comprendre un problème ne suffit pas à le résoudre d’autre part. Cependant, il me semble que « nier » le problème en ne le l’abordant pas est la meilleure façon de partir dans une mauvaise direction pour sa résolution.

Or, cette compréhension va nécessairement de pair avec un accord entre les acteurs. Simplement parce que tous les acteurs n’ont pas la même conception du problème, ce que décrivent très bien les auteurs de « Changements ; paradoxes et psychothérapie » : « Quand il y a problème, il n’est pas absolu et en quelque sorte inhérent à la nature des choses, mais au contraire dépend de la situation et du point de vue impliqué » (Watzlawick et al., 1975, p. 20). Chaque acteur, parce qu’il a sa propre vision de la situation, a sa propre vision du « problème ». Parfois même, la situation n’est pas pour lui « problématique », ou alors plus ou moins qu’un autre acteur, ou alors pour d’autres raisons ou d’une autre façon. Or, comment résoudre un problème que l’on n’a pas identifié et qualifié ensemble ? Un problème que l’on n’est pas sûr de percevoir de la même façon ?

Le facilitateur amène tout d’abord les acteurs à prendre conscience de cette pluralité de vécus, puis à s’accorder sur « quel est véritablement le problème[14] ».

Très concrètement, après avoir écouté chacun des acteurs, le facilitateur élabore une formulation de ce qui constitue le « véritable problème », et le soumet aux acteurs lors de la réunion de restitution. C’est alors l’occasion de formuler ou non un accord sur ce problème. Les acteurs sont-il d’accord pour dire que c’est vers la résolution de ce problème qu’il faut aller ? Ou souhaitent-ils discuter pour le formuler autrement ? Une fois l’accord passé, les choses sont plus claires pour passer à sa résolution.

S’intéresser davantage au « comment » (au « quoi ») qu’au « pourquoi »

Autre point notable au sujet de la formulation du problème : celui concernant la façon dont le facilitateur oriente cette formulation. L’approche du facilitateur se fait en effet davantage en termes de « comment » (« comment les choses se passent-elles selon vous ? », « comment vivez-vous la situation, comment pensez-vous que les autres acteurs vivent la situation ? », etc.) qu’en termes de « pourquoi » (« pourquoi ce problème a-t-il émergé ? », « pourquoi les acteurs mènent-ils telles ou telles actions ? », etc.).

La première raison est qu’interroger les acteurs en termes de « pourquoi » risque de générer des tensions. Dans une situation problématique, demandez à quelqu’un « pourquoi les choses se passent-elles ainsi ? », et la réponse révèlera très probablement un « coupable ». Or, le but du facilitateur n’est évidemment pas de créer des tensions entre les acteurs.

Cela m’amène à la seconde raison : celle de l’efficacité. Si générer des tensions entre acteurs n’est éthiquement pas confortable, cela, surtout, n’est pas efficace pour résoudre des problèmes. D’une façon générale, le changement se produit davantage lorsque l’on comprend comment les choses se passent que pourquoi elles se passent. Le positionnement du facilitateur s’approche donc de celui décrit dans les lignes suivantes : « nous pouvons prendre la situation telle qu’elle existe ici-maintenant, sans jamais comprendre pourquoi elle en est arrivée là, et malgré notre ignorance de son origine et de son évolution, nous pouvons en faire quelque chose (ou y faire quelque chose). Dans ce cas, nous demandons quoi ?, c’est-à-dire quelle est la situation, qu’est-ce qui se passe ici-maintenant ? » (Watzlawick et al., 1975, p. 104) Le facilitateur se pose bien la question : « qu’est-ce qui, dans ce qui se passe actuellement, fait persister le problème, et que peut-on faire ici-maintenant pour provoquer un changement ? » (Watzlawick et al., 1975, p. 107).

Et à la question « Que devient le fait indéniable qu’un comportement actuel résulte d’expériences passées ? Comment se peut-il qu’une intervention qui ne touche pas les causes passées ait un effet durable dans le présent ? », Watzlawick et al. (1975, p. 106) répondent : « Il y a deux possibilités : 1. La signification causale du passé n’est qu’un mythe, fascinant mais faux. Dans ce cas, il ne reste plus que la question pragmatique : comment produire avec le plus d’efficacité le changement voulu du comportement présent ? 2. Le passé possède une signification causale pour le comportement présent. Mais comme les événements passés n’admettent évidemment aucune modification, ou bien nous sommes obligés d’abandonner tout espoir concernant la possibilité de changer quelque chose, ou bien nous devons supposer […] que le passé n’exerce d’influence sur le présent qu’au travers de l’interprétation présente du vécu passé. Si tel est le cas, alors la signification du passé n’est plus une affaire de « vérité » et de « réalité », mais bien de l’angle sous lequel on choisit de le voir ici-maintenant. […] Cela veut dire que la réinterprétation du passé n’est qu’une des multiples façons qui permettent d’infléchir un comportement présent. » (Watzlawick et al., 1975, pp. 106-107)

L’intérêt pour le « comment » plutôt que pour le « pourquoi » est aussi au cœur de l’Approche Centrée sur la Personne (ACP), car ses thérapeutes estiment que « ce n’est pas un manque de connaissance des faits passés qui est responsable des troubles, mais un mécanisme de distorsion dans l’évaluation du ressenti au cours de l’expérience, dans sa perception même » (Odier, 2012, p. 151). Autrement dit, le problème n’est pas d’avoir vécu telle ou telle chose dans le passé, mais que dans le présent, la façon dont le client réagit n’est pas adaptée (il réagit davantage en fonction de son passé qu’en fonction de la réalité de la situation présente). Ainsi, « le pourquoi s’efface au profit du comment » (Odier, 2012, p. 152) car c’est non en expliquant, en comprenant rationnellement l’origine du problème (un traumatisme passé, un événement marquant, un mode de fonctionnement familial, etc.) que celui-ci sera résolu, mais c’est en vivant dans l’instant l’expérience de l’émotion, en « ressentant » le problème.

Elise LEVINSON


[1]Génelot, D. (1992), « Cherchons à piloter « avec » la complexité ; La complexité, défis et opportunités », dans Senault, P. (Ed.), POUR. Du global au local. Vers une économie de projets, Éditions L’harmattan, Paris, pp. 77-82

[2] Odier, G. (2012), Carl Rogers, Être vraiment soi-même, L’Approche Centrée sur la Personne, Groupe Eyrolles, Paris

[3] Mintzberg, H., Ahlstrand, B. et Lampel, J. (2005), Safari en pays stratégie : L’exploration des grands courants de la pensée stratégique, Pearson Education France, Paris

[4] Boltanski, L. et Thévenot, L. (1991), De la justification. Les économies de la grandeur, Éditions Gallimard

[5] Guihéneuf, P.Y. (2006), « Fiche de lecture – Résumé de l’ouvrage « De la justification, les économies de la grandeur », de Luc Boltanski et Laurent Thévenot », Disponible sur http://www.comedie.org/pdf/note_boltanski_thevenot.pdf (Consulté le 22 janvier 2014)

[6] Rogers, C. R. (1968, réédition de 2005), Le développement de la personne, traduit de l’américain par Herbert, E.L., Dunod-InterEditions, Paris

[7] Morin, E. (2005), Introduction à la pensée complexe, Éditions du Seuil, Paris

[8] « La représentation systémique apporte des éléments de solution à la difficulté de représenter le complexe : plutôt que de considérer un objet ou une situation comme un ensemble fini et déterminé à l’avance, elle propose d’élaborer la représentation en fonction des finalités recherchées et de raisonner de façon globale, en reliant dans une même logique les éléments très divers qui doivent concourir aux finalités visées. Cette méthode de pensée se distingue radicalement de la logique analytique cartésienne qui préconise le découpage en parties élémentaires, les dénombrements exhaustifs et les hiérarchisations. » (Génelot, 1992)

[9] Pouvreau, D. (2013), Une histoire de la « systémologie générale » de Ludwig von Bertalanffy ; Généalogie, genèse, actualisation et postérité d’un projet herméneutique, Thèse pour l’obtention du titre de docteur de l’E.H.E.S.S. en Sciences Sociales, Paris

[10] Bec, J., Granier, F., Singéry, J. (2007), La facilitation des changements organisationnels, Méthodes, outils et modèles, L’Harmattan, Paris

[11] Watzlawick, P., Weakland, J. et Fisch, R. (1975), Changements ; Paradoxes et psychothérapie, traduit de l’anglais (Etats-Unis) par Furlan, P., Éditions du Seuil, Paris

[12] Dans un processus de facilitation au sein d’une organisation, un audit stratégique est possible, mais il se restreint très souvent à quelques personnes, et ne vise pas tant une mobilisation des acteurs que la découverte des points de tensions qui pourraient devenir problématiques en réunion.

[13] Susskind, L., Duzert, Y., Pekar Lempereur, A. (2009), Faciliter la concertation. A bon processus, bon consensus, Groupe Eyrolles, Paris

[14] Ce qui, dans les méthodes patrimoniales, est appelé « problème des problèmes ».

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