Etape 3 : Accompagner un changement, c’est d’abord accompagner un changement de vision

L’avancée des neurosciences et le développement de la connaissance sur le fonctionnement du cerveau humain qui en résulte, révèlent l’importance de la visualisation dans le changement comportemental. Le « boom » actuel du « développement personnel » (au sens large du terme) repose d’ailleurs en grande partie sur cette idée que se représenter une situation facilite l’émergence de cette situation, que visualiser un état provoque cet état (relaxation, détente, bien-être). De nombreuses techniques se sont ainsi développées, dans les thérapies, le coaching, le traitement des phobies, le milieu du sport, etc.

Cette idée traduit l’importance de la qualité de notre relation au monde sur ce monde lui-même. Voyons le monde avec un filtre négatif et il deviendra négatif ; voyons-le avec un filtre positif et il n’en sera que plus beau. C’est que ce traduisent ces lignes, écrites  par un auteur que j’apprécie particulièrement :

« Lorsque les difficultés et, a fortiori, les épreuves apparaissent, ce qui nous pose problème la plupart du temps ce ne sont pas nos conditions de vie (bien sûr, il arrive que nos conditions de vie soient dramatiques), mais le conditionnement de notre esprit. Autrement dit, ce n’est pas tant « ce qui nous arrive » qui cause des difficultés que « comment nous vivons ce qui nous arrive », et dans ces moments, ce dont nous manquons ce n’est pas de ressources mais d’accès à ces ressources. La transformation consiste à ouvrir l’accès à ces ressources. » (D’Ansembourg, 2008, pp. 257-258)[1]

A priori, pas grand-chose à voir avec la facilitation stratégique de la gestion du vivant… Sauf que voilà, étudiant les processus qui se sont déroulés au cours des quatre missions sur lesquelles je suis intervenue, je me suis rendue compte que dans chacun des cas, il y avait eu, avant l’action, la redéfinition d’une vision initiale en une nouvelle vision. Chaque fois, une nouvelle façon de concevoir la situation, ou ce qu’elle devrait être, est apparue.

J’en ai retiré l’idée que pour le facilitateur stratégique, accompagner un changement, c’est d’abord accompagner un changement de vision. Et pour cela, il faut déjà savoir d’où l’on part. Michel Lallement, dans la préface de l’ouvrage de Jacques Bec et al. consacré à la facilitation au sein des organisations, écrit que :

« Travailler à partir de l’idée de facilitation, c’est convaincre que le contexte n’existe pas en soi mais que celui-ci est avant tout le produit de choix et de filtres de natures multiples. En avoir conscience, c’est franchir un premier pas sur la voie du changement. » (Bec et al., 2007, p. 9)[2]

Après avoir dit encore un mot sur cette idée étonnante selon laquelle changer sa façon de voir les choses change effectivement les choses, je présente ici, pour chacune de mes missions, en quoi ce changement de vision a consisté. Puis je montrerai que ce changement correspondait chaque fois à une dynamique de projection des acteurs dans un avenir commun.

Comment changer sa façon de voir les choses change effectivement les choses

L’Approche Centrée sur la Personne (ACP), étudiée particulièrement durant ma thèse, est consciente de la difficulté à changer de façon générale, et donc pour ses clients en particulier. Cependant, Geneviève Odier écrit que « le simple fait de poser un nouveau regard sur soi et sur les événements annonce déjà le début d’un ajustement » (Odier, 2012, p. 3)[3]. Plus encore, ce qui est visé par l’ACP, ce n’est pas tant que le client change le monde qui l’entoure, que sa façon de le percevoir (et c’est cela qui fera, peut-être, changer effectivement le monde) :

« C’est donc le regard que la personne pose sur les événements qui change ; sa vision des choses n’est plus la même. Les circonstances en elles-mêmes ne sont pas fondamentalement modifiées, l’entourage n’est pas transformé, les situations sont parfois toujours aussi complexes, mais la façon d’aborder les difficultés, de les considérer et de s’y adapter fait une énorme différence. » (Odier, 2012, p. 129)

Changer sa relation au monde change le monde, au point que certains parlent de « prophétie auto-réalisatrice ». Ce concept « traduit l’idée qu’une représentation, une prévision, peut devenir vraie par le simple fait que les actions et les réactions qu’elle engendre la réalisent » (Barouch, 1989, p. 196)[4]. Autrement dit, c’est une situation telle que « les réactions des acteurs aux représentations qu’ils se font de la réalité dans laquelle ils se trouvent plongés engendrent, par effet de composition, une réalité conforme à cette représentation » (Barouch, 1989, p. 197).

C’est en 1949, dans son ouvrage « Social Theory et Social Structure », que Robert K. Merton développe ce concept. Lui l’énonce comme suit : « C’est, au début, une définition fausse de la situation qui provoque un comportement qui fait que cette définition initialement fausse devient vraie » (Wikipédia, Prophétie autoréalisatrice). C’est à partir du « théorème de Thomas[5] » qu’il élabore le concept de prophétie auto-réalisatrice, ce théorème indiquant que les comportements des individus s’expliquent par leur perception de la réalité et non par la réalité elle-même : « Si les hommes considèrent des situations comme réelles, alors elles le deviennent dans leurs conséquences ».

Des prophéties auto-réalisatrices célèbres sont l’effet Placebo en médecine, ou l’effet Pygmalion dans le domaine de l’éducation (si l’on met en avant les qualités des élèves, que l’on considère positivement, ils réussiront mieux que si on les considère négativement et que l’on se focalise sur leurs erreurs et leurs limites).

Dans les quatre missions auxquelles j’ai participé, j’ai pu constater que le processus de changement avait effectivement commencé par un changement de vision.

La mission Amédite : d’une vision « arc » du tourisme équestre à une vision intégrant les activités locales

Dans le cas de la mission Amédite, le changement de vision apporté par la facilitation stratégique fut particulièrement visible. En effet, le processus a permis de passer, pour les acteurs (y compris le commanditaire), d’une vision du tourisme équestre uniquement « arc », c’est-à-dire un grand itinéraire équestre reliant l’Espagne à l’Italie (appelée « vision 1 », c’est celle du projet initial) à une vision à trois dimensions (appelée « vision 3 »). Cette « vision 3 » inclut un grand itinéraire en arc, mais aussi des circuits en « marguerites » autour de centres équestres (constituant une « vision 2 », que l’audit patrimonial a permis de mettre en évidence). La vision 3 élargit donc l’offre de prestations du tourisme équestre, puisque des randonnées sur un grand itinéraire, des randonnées sur des boucles à partir d’un centre équestre, ou une combinaison des deux (d’où les trois dimensions) peuvent être proposés aux clients.

Au moment de l’audit, cette nouvelle vision commence à émerger dans l’interface du local (circuits en marguerites) et du global (grand itinéraire), par la connexion progressive de projets locaux de tourisme équestre portés par des acteurs de territoires. L’idée était donc de poursuivre et soutenir cette dynamique, pour finir par former, à terme, un ensemble d’itinéraires de randonnée sur tout l’arc méditerranéen, accessibles à différentes catégories de cavaliers.

Voyons plus en détail à quoi correspondent ces trois visions (extrait du rapport de l’audit patrimonial du cas Amédite (AgroParisTech/Adeprina, 2011b))[6].

La « vision 1 » est celle d’un tourisme équestre de grande itinérance (que l’on pourrait dire « global »). Elle correspond à la vision initiale du projet Amédite, ainsi qu’à celle des cavaliers indépendants de grande itinérance. Elle est caractérisée par un esprit d’aventure fort des cavaliers, qui randonnent sur de grands itinéraires euro-méditerranéens. Idéalement, elle se constitue en un marché de prestations identifiées par des labels et vendues par des opérateurs internationaux.

Le schéma ci-dessous représente cette vision. Le tracé de l’Amédite y est représenté en pointillés bleus, et un extrait des cartes de recensement réalisées dans le cadre du projet de l’Amédite est visible en bas à droite du schéma.

Figure 1 - Schéma de représentation de la vision 1 du tourisme équestre dans l’Arc méditerranéen

Figure 1 – Schéma de représentation de la vision 1 du tourisme équestre dans l’Arc méditerranéen

La « vision 2 », mise en évidence par l’audit patrimonial, est celle d’un tourisme équestre de proximité, intime et silencieux (que l’on pourrait dire « local »). Le tourisme équestre de cette vision se structure en maillages intimes d’itinéraires de « petite randonnée », des boucles aussi appelées « marguerites » par les acteurs. Les cavaliers qui les empruntent sont soit des cavaliers indépendants qui randonnent dans des territoires qu’ils connaissent, soit une clientèle familiale qui ne possède pas de chevaux, a parfois peu voire pas de pratique équestre, et se fait accompagner par des professionnels autour de prestataires spécialisés (centres équestres).

Le schéma ci-dessous représente cette vision.

Figure 2 - Schéma de représentation de la vision 2 du tourisme équestre dans l’Arc méditerranéen

Figure 2 – Schéma de représentation de la vision 2 du tourisme équestre dans l’Arc méditerranéen

Enfin, la « vision 3 » est celle d’un tourisme équestre en émergence dans certains territoires, à l’interface du local et du global. Il s’agit d’un tourisme équestre qui s’ancre dans les territoires, commence à apparaître à l’initiative d’un ou quelques acteurs (un CDTE, un Conseil général ou un Syndicat mixte par exemple), et prend la forme du co-investissement progressif d’un ensemble de prestataires. Ceux-ci investissent en effet ensemble afin de développer de petites et de grandes circulations (itinéraires entre plusieurs hébergements) qui intéressent potentiellement tous les types de cavaliers. Idéalement, cette vision du tourisme équestre assure qualité et sécurité, génère de la valeur ajoutée et intéresse, pour un soutien au développement, élus et instances politiques.

Le schéma ci-dessous représente cette vision. La pastille violette qui apparaît à l’interface de la vision locale et de la vision globale représente le territoire, lieu d’émergence de la vision 3.

Figure 3 - Schéma de représentation de la vision 3 du tourisme équestre dans l’Arc méditerranéen, à l’interface des visions 1 et 2

Figure 3 – Schéma de représentation de la vision 3 du tourisme équestre dans l’Arc méditerranéen, à l’interface des visions 1 et 2

Ce premier exemple suggère que ce changement de vision est un pas essentiel que les acteurs ont eu à franchir pour changer le projet d’origine. Cette « vision 3 » est le reflet de la naissance d’un « projet commun » aux acteurs. Elle est synonyme de la valorisation du potentiel de développement équestre et territorial qu’ils souhaitent. Il semble en effet que le projet Amédite ne pourra se « débloquer » que s’il intègre la vision du tourisme longue distance et la vision du tourisme de proximité, dans une nouvelle vision (la « vision 3 »).

La mission Martinique : d’une vision des acteurs locaux en situation d’attente à des acteurs locaux en situation de co-action

Dans le cas de la mission menée en Martinique, le changement de vision est le passage d’une relation d’attente (voire de dépendance) des acteurs du territoire à une prise en charge du problème par ces mêmes acteurs. Les acteurs évoluent d’une vision d’eux-mêmes comme des « victimes à dédommager », des personnes à prendre en charge, vers une vision comme des acteurs qui, eux, prennent en charge les problèmes liés à la chlordécone, et plus généralement prennent en charge l’avenir de l’île. Cela prend forme dans différents domaines.

Dans le domaine de l’agriculture, nous avons constaté le passage, pour les agriculteurs, d’une situation d’attente de solutions techniques de la part des pouvoirs publics, vers le déploiement de solutions par ces agriculteurs dans les exploitations, avec une transmission d’agriculteurs à agriculteurs[7]. Ainsi, la démarche a mis en avant des agriculteurs actifs individuellement ou en petits groupes, qui expérimentent sur leurs parcelles, afin d’améliorer leurs techniques de production sur des sols pollués et de dégager des marges de manœuvre. Un participant au séminaire thématique sur l’alimentation et l’agriculture dit : « Il y a des agriculteurs qui cherchent, qui sont autonomes et veulent sortir du rôle d’assistés, des effets boomerang du problème chlordécone ». Les participants soulignent également l’existence de petits groupements d’agriculteurs qui agissent en commun pour mutualiser des moyens, organiser la distribution, produire de façon concertée et assurer la qualité et la traçabilité des produits : « Il y a la concertation qui se fait entre agriculteurs ; ma collègue n’utilise pas la même méthode que moi, mais utilise aussi son substrat[8] ». Le Marché Agricole Nord-Atlantique (MANA) en est un exemple particulièrement exemplaire pour les acteurs :

« Pour le MANA par exemple, il y a une petite fédération d’agriculteurs avec une ligne de conduite à tenir, dont l’organisation d’événementiels pour organiser la distribution et rassurer le consommateur. Le MANA est un regroupement d’une trentaine d’agriculteurs avec un marché à Sainte-Marie prêté par la mairie. Ils assurent la traçabilité des produits. Ils partagent leurs analyses de sols. Ils échangent sur les techniques de production. Ils organisent des événements (par exemple la fête du cochon). Ils cherchent à avoir une traçabilité correcte du produit, ça rassure le client. Ils ont des investissements communs : une caisse commune, une machine pour mettre les haricots verts en sachet, une machine pour écosser les pois d’angole… »

Ainsi, d’une position d’assistanat, ces professionnels souhaitent passer à une position de co-acteurs, avec les pouvoirs publics, afin que ces initiatives soient prises en compte et valorisées. Ils souhaitent que l’État, les instituts de recherche, les organismes agricoles publics, travaillent au plus près des professionnels, en les considérant comme acteurs, en tenant en compte de leurs ressentis et en intégrant leurs retours d’informations. Ils disent par exemple : « Il faut prendre le cœur du problème sur le terrain, ne plus partir du haut » ; « Il faut une meilleure prise en compte du ressenti des agriculteurs, tout en restant dans le factuel » ; « Tant qu’on va dire que les gens ne peuvent pas comprendre, ça n’avancera pas ».

Autre signe de ce changement de vision : le nombre important de propositions d’actions faites lors de ce même séminaire de rencontre active. Ces propositions portent sur l’échange et le partage de savoir-faire, la mutualisation des expériences, le partage d’informations sur ce qui fonctionne et ne fonctionne pas sur les terrains contaminés. Les acteurs souhaitent reconnaître, partager et qualifier les pratiques d’agricultures « pays » adaptées au contexte martiniquais. Pour cela, il est nécessaire de faciliter les échanges d’expériences entre agriculteurs, et de faciliter la connexion entre les agriculteurs-expérimentateurs et le monde scientifique, ce dernier étant capable de contribuer à qualifier et valider les pratiques. Les acteurs affirment :

« Il faut répertorier les pratiques culturales dans un premier temps car il y a beaucoup de pratiques. Voir les pratiques qui marchent et qui pourraient être  vulgarisées » ; « Il faut continuer à améliorer les connaissances de la recherche et des initiatives personnelles » ; « Aujourd’hui, on a des pratiques, on a de la connaissance, issues des savoir-faire agricoles traditionnels. Il serait opportun que la science vienne utiliser, valider et améliorer ces pratiques, qu’elle mette des fiches techniques à disposition des agriculteurs. Le compostage, on en a toujours fait ici. »

Les acteurs passent donc d’une vision assez individuelle de l’agriculture, éventuellement « aidée d’en haut », à une vision beaucoup plus commune et pro-active dans la résolution du « problème chlordécone ». Ils affirment la nécessité de créer un espace commun de discussions, d’échanges et de co-construction stratégique sur les agricultures de la Martinique, incluant la participation d’acteurs de la recherche. Il serait le lieu d’émergence d’un projet d’avenir pour le secteur agricole martiniquais. Ce lieu doit également permettre la rencontre entre les acteurs de l’agriculture, les collectivités territoriales et l’État, pour construire ensemble les politiques agricoles du territoire.

 

Dans le domaine de la pêche et de l’aquaculture, la dynamique est la même. Nous avons constaté le passage d’une vision de « victimes à dédommager » à une position de porteurs de l’identité martiniquaise et de porteurs de projets. Cela ne veut pas dire que, selon les acteurs, les pêcheurs n’ont pas à être dédommagés, mais que cette question est autre. En tant que facilitateurs, nous avons éclairci ce point avec les acteurs, car la facilitation ne vise pas à accompagner les acteurs à « régler leurs comptes », mais à les accompagner dans la recherche de solutions, ici en l’occurrence dans le redéploiement des activités de pêche et d’aquaculture. Au cours des différentes réunions, à plusieurs reprises, il a été nécessaire de rappeler cet objectif, afin de se consacrer « au bon processus ». Le processus du dédommagement est celui de la justice, du droit, et doit donc être mené dans ce cadre. Être clairs sur ce point a permis aux acteurs de dépasser certaines rancœurs et différends pour se projeter ensemble dans l’avenir et les solutions à mettre en œuvre. Ils ont alors exprimé leur souhait d’être de véritables co-acteurs de la relance des activités.

Cependant, la situation de ce secteur étant extrêmement difficile (et ce indépendamment de la chlordécone, mais celle-ci a véritablement mis un coup d’arrêt à la production), les acteurs ont exprimé le besoin d’un soutien de la filière par les pouvoirs publics. Mais il a été clairement exprimé par les acteurs de la pêche et de l’aquaculture leur souhait de ne pas être « assistés » dans leurs activités, ce soutien financier et technique se restreignant à une période de transition, à la période de relance des activités (« Une prise en charge de la profession par elle-même, avec des mesures d’accompagnement »). En effet, il est ressorti de l’audit sur la filière pêche et aquaculture que c’est la difficulté de la transition (passage de la situation économique actuelle à une situation où des activités sont relancées ou nouvellement créées) qui est au cœur de la stratégie à mettre en œuvre. Autrement dit, c’est un processus d’adaptation qui est à financer, et non des secteurs. Ceux-ci, une fois relancés, seront autonomes[9].

Tout comme les professionnels de l’agriculture, ceux de la pêche et de l’aquaculture souhaitent créer des espaces de co-construction et d’échanges : « Il faut s’organiser, que tout le monde décide ensemble de la façon de faire » ; « Aller vers de la discussion, du partage des données, la définition ensemble d’indicateurs qu’on suit ensemble »[10].

Les acteurs visent une collaboration pour entrer dans l’action. Ils veulent « arriver à plus de partage, plus de confiance, de collaboration pour définir à la fois les solutions et obtenir les appuis nécessaires pour mettre en place ces solutions si [ils] estiment qu’ [ils] ne peuvent pas y arriver seuls ». Ils souhaitent donc aussi avancer dans la « construction d’espaces de concertation et d’information, avec un objectif de co-construction de solutions concrètes ».

 

Dans le secteur de l’agriculture comme dans celui de la pêche et de l’aquaculture, les acteurs s’accordent donc dans leur souhait de voir se développer la place des acteurs territoriaux dans la prise en charge de « la question chlordécone ». Les personnes interrogées souhaitent que les acteurs concernés soient mis au cœur de la réponse à la situation de pollution, en agissant au plus près des professionnels et en « évitant les solutions toutes faites ». Il s’agit alors de mettre en place les conditions et les moyens permettant à tous les acteurs concernés de développer leurs propres réponses, d’expérimenter et d’inventer des solutions, au sein d’une stratégie d’ensemble, en les accompagnant dans la mise en œuvre de leurs initiatives.

En particulier, cela s’incarne dans le changement de vision du rôle de l’État, agissant jusqu’à présent « en bon père de famille », prenant les choses en main, vers un rôle de soutien des initiatives locales. Selon les acteurs audités, le pilotage de l’action doit être partagé entre l’État et les acteurs territoriaux. Cependant, en fonction des acteurs, il existe différentes conceptions de la répartition des rôles entre l’État et les territoires, qui vont d’une conception où les acteurs territoriaux jouent un rôle plus important (dans une gouvernance où l’État conserve un rôle de chef d’orchestre), à une conception de la gouvernance comme complètement partagée entre l’État et les acteurs locaux.

Dernier point, ce changement de vision s’incarne aussi à l’échelle de l’ensemble de l’île. En effet, les acteurs expriment le souhait de voir diminuer la dépendance de l’île vis-à-vis de l’extérieur. Il s’agit donc aussi du passage d’une vision de la production agricole basée sur les importations / exportations (de denrées alimentaires contre de la banane et du rhum principalement) à une vision de diminution de la dépendance alimentaire de l’île (alimentation basée davantage sur de la production locale, sur le « manger local »). Cela tient aux préoccupations fortes des acteurs en termes de « vie chère ». Autrement dit, le changement de vision, c’est aussi bien celui du rapport des acteurs locaux aux pouvoirs publics que celui du rapport de l’île à l’extérieur, via ses activités. Cela nécessite de montrer aux consommateurs que l’île peut fournir une alimentation saine, de qualité, en quantités stables et à des prix abordables, ce qui demande en particulier la mise en place d’une traçabilité des produits, une valorisation des produits locaux et une sécurisation des débouchés pour les producteurs[11].

La mission CASE-AESN : d’une vision de la CASE comme porteur de projet à la vision d’un rôle triple

Le changement de vision dont il a été question dans le cas de la mission CASE-AESN a concerné le positionnement de la Communauté d’agglomération Seine-Eure (CASE) dans le projet des Hauts-Prés.

L’audit patrimonial a en effet révélé que les acteurs percevaient trois domaines d’action de la CASE, et un certain flou quant à son positionnement dans ces trois domaines d’action. L’audit a donc mis en évidence la nécessité pour cet acteur de les clarifier, et de trouver un équilibre entre eux, en particulier au sujet de son investissement futur sur le plan économique. L’objectif de cette clarification est de permettre la dynamique d’acteurs souhaitée, c’est-à-dire que le projet soit co-porté par les acteurs plutôt qu’il ne soit considéré comme « celui de la CASE ». Les trois domaines d’action de la CASE mises en évidences par l’audit patrimonial sont présentés ci-dessous.

Le premier domaine d’action identifié par les acteurs est le domaine dans lequel la CASE est seule à agir (tout ce qui relève de ses compétences propres, sur des terrains publics). Pour cela, les acteurs suggèrent qu’elle poursuive son action sur ses espaces naturels : protéger et planter des haies mellifères, des arbustes et bosquets propices au développement de la biodiversité, ainsi que des arbres fruitiers pour attirer les vers et les pucerons ; éviter de brûler ou traiter les talus (protection des rampants et escargots) ; peut-être acquérir de nouveaux terrains autour du périmètre des Hauts-Prés pour développer le projet.

Le deuxième domaine d’action de la CASE est celui dans lequel elle n’intervient pas. C’est le domaine des actions privées individuelles, qu’elles soient menées par des particuliers, des entreprises ou des producteurs. Des acteurs citent en exemple ce qui est de l’ordre des choix de productions des agriculteurs et maraîchers du projet des Hauts-Prés. Certes, la CASE est propriétaire des terrains, mais les producteurs souhaitent se sentir libres d’y travailler comme ils le souhaitent, tout comme « le locataire d’un appartement souhaite décorer son intérieur à son goût ». Les personnes auditées estiment en effet que « chacun est libre de faire ce qu’il souhaite chez lui ».

Le troisième et dernier domaine d’action de la CASE révélé au moment de l’audit est celui où les acteurs souhaitent la voir « facilitatrice de la réussite ». Ils souhaitent que la CASE se concentre sur l’animation d’une dynamique entre acteurs, en animant par exemple des groupes de travail thématiques (sur les objectifs du projet et sa gouvernance par exemple). Ils souhaitent aussi la voir partager son expérience avec d’autres territoires. Enfin, certains acteurs aimeraient la voir faciliter le lien entre les producteurs et la restauration collective, afin d’assurer des débouchés pour les productions, et soutenir les producteurs dans leur installation (obtention des autorisations à cultiver, logement).

L’audit patrimonial a révélé que l’articulation entre les domaines 2) et 3) restait à préciser, afin de trouver un équilibre dans son investissement dans le projet (la CASE doit-elle être plus, ou moins présente ?), en particulier sur le volet économique. Par exemple, une question posée par certaines personnes auditées : la CASE doit-elle soutenir financièrement des producteurs du projet des Hauts-Prés le temps qu’ils développent leur activité ? Cela pose la question de la concurrence des producteurs des Hauts-Prés vis-à-vis d’autres producteurs.

La mission Snowman : au-delà du « tout volontaire » ou du « tout réglementaire », une vision intégratrice

Dans le cas de la mission Snowman (qualité des sols dans le bassin versant de l’Austreberthe et du Saffimbec), le changement de vision a porté sur les modalités de prise en charge de la qualité des sols sur le bassin versant.

Pour tendre vers une « gestion intégrée » de la qualité des sols, l’audit patrimonial a en effet révélé la nécessité de sortir de la logique binaire « tout volontaire » ou « tout réglementaire » dans laquelle les acteurs avaient jusque-là tendance à se placer. Pour franchir le cap d’une gestion intégrative multi-niveaux, les acteurs expriment que ni le « tout réglementaire » ni le « tout volontaire » ne sont satisfaisants.

Selon les acteurs, la logique « tout réglementaire » présente des limites dans l’action, car elle crée des contraintes trop fortes provoquant le désengagement des acteurs. Pour les agriculteurs, l’accumulation de réglementations finit par poser problème. Ils ont déjà des contraintes sur l’eau, les nitrates, la biodiversité… en plus des contraintes sur la qualité de leur production. Les acteurs perçoivent donc l’accumulation de contraintes comme une menace, qui conduirait les agriculteurs à se replier sur une unique fonction de producteurs. De plus, augmenter les contraintes réglementaires pour les agriculteurs, c’est diminuer leur temps à consacrer à leur « vrai » travail (trop de gestion administrative), dans une situation où, à l’inverse, il leur est demandé un retour à l’agronomie, un maintien de l’élevage (plus contraignant et consommateur de temps), et d’assurer des fonctions environnementales. En conséquence, si certaines personnes auditées préconisent d’aller vers davantage de réglementation (dans le domaine agricole sur les produits phytosanitaires, les ouvrages d’hydraulique douce et le maintien des prairies ; dans le domaine de l’urbanisation sur la densification des habitations, la gestion des eaux de ruissellements, l’imperméabilisation de nouvelles surfaces), cela n’est pour eux pas positif, mais plutôt « faute de mieux », parce qu’ils estiment qu’il n’y a pas d’autre solution.

À l’opposé, la logique « tout volontaire » mène à une action jugée insuffisante. Pour les acteurs institutionnels et technico-administratifs, la volonté de développer des actions « préventives » dans le domaine agricole et dans le domaine urbain (pour compléter la construction des ouvrages hydrauliques) se heurte au sentiment que le « tout volontaire » ne suffit pas, que faire appel aux « bonnes volontés » fait avancer les choses de façon insuffisante, car les acteurs ont par ailleurs des contraintes qui les bloquent dans cette action.

C’est donc dans une vision différente, intégrant à la fois la réglementation et le volontariat, mais pas uniquement, que les réponses peuvent être trouvées. La facilitation vise ainsi à accompagner les acteurs à trouver un mode de gestion de la qualité des sols qui soit acceptable pour eux. Prendre conscience de la complexité de la situation et du fait que le mode de gestion actuel ne peut pas, en l’état, permettre de générer le « comportement quotidien de gestion de la qualité des sols » qui est souhaité, est une première étape dans le changement. Vient ensuite la construction de quelque chose de nouveau. Sur ce point, si les acteurs expriment les conditions et moyens qu’ils souhaitent voir réunis pour mettre en place un nouveau mode de gestion efficace et satisfaisant, ils ne sont, au moment de l’audit patrimonial, pas en mesure de le définir concrètement et de façon opérationnelle. Pour voir comment cette vision intégratrice de la gestion de la qualité des sols pourrait se mettre en œuvre, il faudrait donc poursuivre ce travail de facilitation, à la demande des acteurs.

Ces nouvelles visions, le basculement vers un avenir commun

La prise de conscience, par les acteurs, d’une nouvelle vision de la situation, est une étape importante du processus de facilitation. Cette vision intègre ce que chacun a en tête et va plus loin encore. Elle est co-construite grâce à l’écoute des visions des différents acteurs, desquelles émerge quelque chose de nouveau, de plus riche, de différent, et, surtout, quelque chose qui est tourné vers l’avenir. Construire et donner à voir cette vision semble permettre de passer de « ce qui se passe aujourd’hui » à « ce qui serait acceptable pour tous », donc « ce que l’on pourrait faire ensemble demain ».

Nous avons en effet vu, en particulier pour les missions Amédite et Martinique, que la construction de cette nouvelle vision, intégratrice, allait de pair avec une projection des acteurs dans l’avenir. Ils explorent les actions à mettre en œuvre, les façons de s’organiser, de se rencontrer, de définir la place de chacun. En ayant comme objectif l’émergence de cette vision commune, le facilitateur permet aux acteurs d’ouvrir de nouvelles perspectives de gestion. Finalement, la facilitation fait émerger une nouvelle vision de la situation qui s’accompagne d’un basculement des acteurs vers un avenir commun.

Reste ensuite à poursuivre le processus par sa quatrième étape : accompagner l’agir ensemble, en révélant les conditions de l’engagement des acteurs dans l’action et dans la résolution des problèmes identifiés.

Elise LEVINSON


[1] D’Ansembourg, T. (2008), Qui fuis-je ? Où cours-tu ? À quoi servons-nous ? Vers l’intériorité citoyenne, Les Éditions de l’Homme, division du Groupe Sogides inc., filiale du Groupe Livre Quebecor Media inc., Montréal

[2] Bec, J., Granier, F., Singéry, J. (2007), La facilitation des changements organisationnels, Méthodes, outils et modèles, L’Harmattan, Paris

[3] Odier, G. (2012), Carl Rogers, Être vraiment soi-même, L’Approche Centrée sur la Personne, Groupe Eyrolles, Paris

[4] Barouch, G. (1989), La décision en miettes : Systèmes de pensée et d’action à l’œuvre dans la gestion des milieux naturels, L’Harmattan, Collection « Logiques sociales », Paris

[5] En référence à William Isaac Thomas, sociologue américain (1863 – 1947).

[6] Rapport de synthèse de l’audit patrimonial, intitulé « Conditions et moyens du développement durable du tourisme équestre dans l’arc méditerranéen : quelles stratégies pour les acteurs du monde du cheval et leurs partenaires régionaux dans le Sud-Est de la France ? », Audit patrimonial commandité par l’Amédite et financé par le Fonds Éperon

[7] Partenariat AgroParisTech/Adeprina, Mutadis, Sol&Civilisation (2013c), Rapport issu du séminaire thématique des 12 et 13 novembre 2012 intitulé « Alimentation, agriculture et société », Action n°36 du Plan d’action contre la pollution par la chlordécone en Guadeloupe et en Martinique 2011-2013

[8] Substrat agricole réalisé à partir de feuilles et de branches d’arbres (non contaminées par la chlordécone), déposé sur une bâche pour empêcher tout contact avec le sol contaminé. Cela permet de produire des produits sains sur des sols contaminés (technique hors-sol).

[9] Partenariat AgroParisTech/Adeprina, Mutadis, Sol&Civilisation (2012b), Diaporama de présentation des résultats de l’audit patrimonial micro Pêche et aquaculture, intitulé « Facilitation de l’élaboration d’une stratégique territoriale de développement durable de la qualité de vie dans le contexte de la pollution à la chlordécone en Martinique », Action n°36 du Plan d’action contre la pollution par la chlordécone en Guadeloupe et en Martinique 2011-2013

[10] Partenariat AgroParisTech/Adeprina, Mutadis, Sol&Civilisation (2013d), Rapport issu du séminaire thématique des 13 et 14 novembre 2012 intitulé « Pêche, aquaculture, société et territoire », Action n°36 du Plan d’action contre la pollution par la chlordécone en Guadeloupe et en Martinique 2011-2013

[11] Partenariat AgroParisTech/Adeprina, Mutadis, Sol&Civilisation (2012d), Rapport de synthèse de l’ensemble de la démarche d’audit patrimonial menée en Martinique, intitulé « Facilitation de l’élaboration d’une stratégique territoriale de développement durable de la qualité de vie dans le contexte de la pollution à la chlordécone en Martinique », Action n°36 du Plan d’action contre la pollution par la chlordécone en Guadeloupe et en Martinique 2011-2013

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