Le facilitateur, un acteur de communication

Communiquer, ce n’est pas informer. Informer, c’est fournir un message, une « information », sans nécessairement s’enquérir de ses effets. À l’inverse, communiquer, c’est « s’intercomprendre », c’est « dialoguer » sur un sujet, « échanger » des points de vue. Comme l’écrit Michel Clæssens, « s’exprimer et acheminer son opinion aux destinataires n’est pas suffisant pour enclencher un dialogue » (Clæssens, 2009, p.26)[1].

C’est dans ce sens que j’utilise le terme « communication ». Non dans celui de « com », mais dans celui de cet « effort de dialogue », de cette « volonté de prendre en compte les opinions » des acteurs. C’est cette « communication » que le facilitateur cherche à instaurer avec chacun des acteurs des territoires, et entre eux.

Par ailleurs, notons que l’importance de la communication dans le processus de facilitation stratégique est un autre point fondamental de la comparaison que j’ai effectuée dans ma thèse avec l’Approche Centrée sur la Personne (ACP)[2]. Vous retrouverez donc, dans cet article, de nouvelles références aux travaux de Carl Rogers.

Pour bien communiquer, commencer par bien écouter

Même si la communication fait partie de notre vie quotidienne, même si les moyens de communication et de transmission de l’information sont de plus en plus performants (télévision, Internet, téléphones portables), bien communiquer est un véritable défi. Bernard Werber écrivait, dans son « Encyclopédie du savoir relatif et absolu » :

« Entre ce que je pense, ce que je veux dire, ce que je crois dire, ce que je dis, ce que vous avez envie d’entendre, ce que vous entendez, ce que vous comprenez… il y a dix possibilités qu’on ait des difficultés à communiquer, mais essayons quand même… »

Dans le cadre de l’Approche Centrée sur la Personne (ACP), Geneviève Odier écrit, dans la même idée : « Une des difficultés de communication peut provenir d’une distorsion des paroles, des remarques, des demandes, des désirs de l’autre qui sont souvent interprétées suivant le modèle utilisé par celui qui reçoit les informations. Chacun s’exprime sur un registre différent et les échanges sont parfois ardus et fréquemment complexes. » (Odier, 2012, p. 149)[3]

Le facilitateur doit ainsi faire preuve d’humilité. Il doit être clair avec les objectifs qui sont les siens, et mettre tout en œuvre pour y parvenir. Cependant, il doit rester conscient que le changement, ce n’est pas lui qui le mettra en œuvre. Changer dans la complexité est une tâche ardue, que le facilitateur ne peut qu’accompagner, en toute l’humilité, dans une situation où la communication est parfois difficile voire rompue entre les acteurs, et par nature délicate à instaurer et à maintenir.

Ceci étant dit, en effet, « essayons quand même ». Mais pas n’importe comment. Grâce aux quatre cas menés durant mon travail doctoral, j’ai mis en évidence certains principes facilitant la communication. Or, l’un des objectifs du facilitateur est d’amener les acteurs à travailler ensemble, ce qui nécessite que s’établisse entre eux une bonne communication. Ces principes semblent donc nécessaires à son activité.

Le premier principe concerne l’écoute. Il stipule que bien communiquer commence par bien écouter. Pour comprendre l’autre. En l’occurrence pour le facilitateur, pour comprendre l’acteur. « Comprendre l’autre » signifie comprendre sa vision, sa façon de voir les choses, de les vivre, comprendre ce qui est important pour lui, quelles sont ses priorités, ses besoins, ses intérêts. Le facilitateur va déployer des savoir-faire et savoir-être afin de recueillir au mieux l’expertise de chacun des acteurs, sachant qu’ils ont des modes de connaissance et de communication différents, des façons d’être à l’autre différentes, des façons de s’exprimer différentes.

Un besoin d’écoute de la part des acteurs

Lors des entretiens que j’ai menés au cours de ma thèse, j’ai régulièrement ressenti un besoin d’écoute chez les acteurs. En particulier de la part de ceux qui se trouvent dans un milieu où « les acteurs sont très indépendants », comme ils le disent eux-mêmes (acteurs du monde du cheval dans la mission Amédite ;  acteurs de la pêche dans la mission Martinique ; agriculteurs dans la mission Snowman).

Grâce au travail du facilitateur, des acteurs qui se sentaient isolés et peu écoutés, par exemple de la part d’autres acteurs, se sentent entendus. Lors de l’une des restitutions d’audit que nous avons menées, un acteur a commencé sa prise de parole en disant : « le premier mérite de cet audit, c’est d’avoir écouté tous les acteurs ».

Comme l’écrit Geneviève Odier au sujet de l’ACP : « Être écouté sans être interrompu […] est précieux pour le client » (Odier, 2012, p. 140). La capacité d’écoute du facilitateur est fondamentale dans son travail. Voyons comment il répond à ce besoin.

Savoir questionner et reformuler pour étoffer et préciser la pensée

La première qualité du facilitateur stratégique, en matière d’écoute, est de savoir poser des questions. L’objectif est aussi bien pour lui de comprendre la situation, afin de d’accompagner au mieux les acteurs, que pour les acteurs eux-mêmes. En effet, répondre à des questions de tous ordres, complexes ou simples, oblige l’acteur à déployer son raisonnement et à aller jusqu’au bout. Cela le conduit même parfois à formuler, expliciter des choses (sur sa façon de fonctionner, ses projets, ses objectifs, ses relations aux autres, etc.) pour lesquelles il n’avait pas vraiment « pris le temps » de réfléchir jusque-là (« cet entretien m’a permis de prendre le temps de réfléchir, d’aller plus loin dans mon analyse de la situation »).

Pour comprendre l’acteur et sa vision, le facilitateur doit comprendre son langage, son « mode » d’expression, ce qu’il « veut dire par… », et s’y adapter. Le langage est en effet le vecteur de la réalité de chaque acteur, l’expression de sa propre vision de la situation. Ainsi, le facilitateur ne doit pas se contenter de penser intérieurement « ce que cet acteur veut dire par là, c’est certainement que… ». Il doit faire valider ces pensées intérieures par l’acteur, ou il risque de passer à côté de ce que celui-ci voulait véritablement dire.

C’est pour cette raison qu’il est essentiel que le facilitateur n’hésite pas à poser des questions qui peuvent sembler triviales. Derrière ces questions se trouvent souvent des réalités plus complexes qu’il n’y paraît, ayant parfois des impacts forts sur les décisions des acteurs. Le facilitateur doit chercher à y accéder, pour comprendre les valeurs, aspirations et motivations des acteurs.

Pour ne citer qu’un exemple, parlons de la pêche en yoles en Martinique. Avec la question, simple de prime abord, « comment se passe une sortie de pêche en yole ? », j’ai découvers qu’il s’agit en réalité d’une activité solitaire, dangereuse et qui n’offre aucune garantie de résultat pour le pêcheur (il peut tout à fait rentrer bredouille ou quasiment, auquel cas il aurait perdu de l’argent : le coût du carburant). Cela n’est pas anodin, car cette façon de travailler est très ancrée chez les professionnels de la pêche. Certains acteurs estiment par exemple qu’il serait très compliqué de reconvertir ces pêcheurs dans une pêche au large, qui embarque tout un équipage sur de grands bateaux. Le travail à plusieurs sur un même bateau, ainsi que la perte d’indépendance de chacun des professionnels, ne semble pas évident.

Pour accompagner l’acteur dans sa réflexion et la précision de ses pensées, le facilitateur utilise aussi la reformulation. Reformuler, c’est ré-exprimer, d’une façon similaire ou d’une façon différente de celle utilisée par l’acteur, quelque chose qu’il a présenté. Cela peut se faire aussi bien en entretien confidentiel qu’en réunion, devant les autres acteurs. La reformulation permet au facilitateur de s’assurer qu’il a bien compris ce que la personne a voulu dire, de lui donner éventuellement l’occasion de corriger ou de préciser, et aussi quelques fois de lui faire compléter son propos.

Très concrètement, pour cela, le facilitateur peut dire : « Ce que je comprends quand vous dites cela, c’est que… » ; « Ce que vous me dites, si je comprends bien, c’est que… » ; « Vous voulez dire que… ? ». Mais il peut aussi tout simplement répéter un mot ou une phrase énoncée par l’acteur, sur la forme interrogative.

La reformulation est très puissante pour la compréhension, aussi bien pour celle du facilitateur que pour celle de l’acteur lui-même. C’est un savoir-faire qu’utilise aussi le thérapeute de l’ACP. Dans ce domaine, on peut lire que « même une reformulation très proche des paroles du client peut avoir un impact puissant » (Odier, 2012, p. 155).

Son effet résulte du fait que « par un effet miroir, [le thérapeute, ou le facilitateur stratégique] renvoie au client sa propre image. Il lui reflète ses propos, ses sentiments, ses attitudes » (Odier, 2012, p. 154). En agissant comme des miroirs, le thérapeute de l’ACP et le facilitateur stratégique amènent le client / l’acteur à prendre conscience de ce qu’il exprime et de la façon dont cela est ou non compris par son interlocuteur. Il se retrouve face à ce qu’il exprime, ce qui lui permet d’avancer dans sa réflexion et de la préciser (dans un climat où la confiance se développe parce qu’il se sent véritablement écouté) :

Questionner et reformuler relèvent de savoir-faire qui s’acquièrent avec la pratique, autant que de savoir-être qu’il est bon de cultiver. Les questions et reformulations doivent intervenir au bon moment. Ni trop tôt, ou l’acteur risque d’être « coupé » dans sa pensée et de se sentir « acculé ». Ni trop tard évidemment, ou l’acteur serait déjà passé à autre chose. C’est un équilibre subtil que le facilitateur stratégique doit trouver, pour guider l’acteur dans sa réflexion, sans le déstabiliser, mais en le « poussant » tout de même un peu dans ses retranchements, en soumettant sa réflexion à une oreille extérieure qui certes ne juge pas, mais cherche à comprendre jusqu’au moindre « détail ».

La synchronisation, une façon d’être présent à l’autre

Pour améliorer son écoute, le facilitateur peut faire appel à la synchronisation. Il s’agit d’une façon d’être en communication empruntée à la Programmation Neuro-Linguistique (PNL). Elle consiste à synchroniser son mode de communication et de fonctionnement avec celui de la personne avec qui l’on communique.

L’objectif est, pour le facilitateur, d’être présent dans l’instant, d’être véritablement avec l’autre, en phase, dans le partage. La synchronisation permet d’établir un climat détendu propice à la réflexion, dans lequel les interlocuteurs « sont sur la même longueur d’ondes », ce qui facilite l’échange. Le facilitateur doit s’adapter à chacun de ses interlocuteurs, chacun ayant son propre mode de réflexion, son fonctionnement de pensée.

La synchronisation peut se faire à trois niveaux : au niveau comportemental, au niveau linguistique et au niveau culturel et des valeurs.

Au niveau comportemental, il est question de ce que l’on appelle la « communication non verbale ». Elle constitue environ 50 % de notre communication. Les 50 autres % sont répartis de la façon suivante : environ 10 % de communication verbale, c’est-à-dire les mots que nous utilisons, et environ 40 % de communication para-verbale, c’est-à-dire la façon – le ton, l’intonation – dont nous prononçons ces mots. Très concrètement, la synchronisation comportementale se fait par la synchronisation des gestes : le facilitateur se « cale » sur ceux de l’acteur. Il s’agit de se mettre au même rythme que lui, en reproduisant certains de ses gestes, par exemple le croisement de jambes ou de bras, la réduction ou l’augmentation de la distance à l’autre. Il n’est pas question de « singer » l’interlocuteur. Cela pourrait créer un malaise, et donc l’inverse de l’effet désiré. Il s’agit de lui renvoyer en partie une image de lui-même, afin qu’il se sente à l’aise et écouté.

À l’inverse, lorsque le facilitateur sent son interlocuteur méfiant, sur la réserve, sa posture peut aider à créer un climat serein et détendu. Une posture ouverte du facilitateur, confiante, sympathique mais néanmoins ferme (par exemple lors des réunions, une fermeté quant aux « règles de méthode ») va diffuser auprès du ou des acteur(s), et contribuer à une bonne ambiance de travail. En montrant physiquement aux acteurs qu’il est « là », présent dans l’instant, le facilitateur va faciliter cette même attitude auprès des acteurs.

La synchronisation comportementale peut aussi se faire au travers de la tenue vestimentaire, en tant que mode de communication visuel, que façon d’exprimer extérieurement qui nous sommes intérieurement. À ce sujet, je peux témoigner de la difficulté que j’ai eue à trouver le juste équilibre dans le code vestimentaire dans l’audit Amédite, car les acteurs étaient très divers, du conseiller régional rencontré dans un bureau chic de Montpellier, à un gérant de centre équestre ayant délibérément fait le choix d’une vie « libre et nature », rencontré très humblement dans une sellerie qu’il attendait de pouvoir rénover. Le facilitateur doit veiller à affirmer son professionnalisme, sans pour autant créer de la distance, sans être « le parisien en costume qui descend de la capitale pour dire aux agriculteurs comment faire leur travail ».

Au niveau linguistique, la synchronisation se fait sur les mots et le langage du facilitateur. Il synchronise son vocabulaire, son registre d’expression, éventuellement la syntaxe de ses phrases, sur ceux de son interlocuteur. Pour cela, il s’assure de la signification des mots qu’emploie l’acteur à qui il s’adresse (grâce au questionnement et à la reformulation vues ci-dessus). Cette synchronisation linguistique est ce qui initie la création d’un « langage commun », dont je parle ci-dessous.

Au niveau culturel et des valeurs, l’auditeur garde un esprit de « non jugement » de ce que dit la personne auditée, et accepte d’écouter sans critique les propos tenus, même dans le cas où ses convictions seraient contraires. C’est la « considération positive inconditionnelle » que je présente dans l’article « Le paradoxe de la neutralité engagée du facilitateur stratégique », disponible ici.

De l’importance d’être à l’écoute des émotions des acteurs

Parce que son travail porte essentiellement sur des aspects relationnels, le facilitateur ne peut ignorer les émotions des acteurs dans le processus de facilitation.

Ce que sont les émotions

Je serai brève à ce sujet, les références étant déjà nombreuses. La définition ci-dessous résume bien les choses :

« Une émotion est un ensemble spécifique d’éprouvés psychiques, plus ou moins accompagnés de manifestations physiologiques et comportementales, d’intensité variables, perceptibles ou non par soi-même et par les autres, et qui surviennent en réponse à des représentations, des situations, des relations. […] Les émotions de base ou primaires sont (selon les chercheurs, 6 à 10) : la colère, la joie, la tristesse, le dégoût, la peur, la surprise, le mépris, la détresse, la culpabilité, la honte. Ces émotions sont partagées par tous les humains et leurs manifestations comportementales observables permettent de les reconnaître de façon fiable. » (Kupelesa, 2006)[4]

Je précise cependant un point, capital pour la suite : les émotions « s’imposent » à nous. Nous ne pouvons pas les contrôler par la pensée, et si nous tentons de les nier ou de les enfouir, aussi profondément que cela soit en nous, d’une façon ou d’une autre elles ressurgiront. C’est ce que précise ce passage : « enfin, il faut rappeler qu’on ne peut pas vraiment contrôler les émotions par le raisonnement, car elles renvoient à des mécanismes biophysiologiques sous le contrôle de l’hypophyse et non des lobes frontaux, lieux de la pensée réflexive rationnelle. Ainsi les troubles anxieux, les phobies sont des comportements sous le primat d’émotions qui s’imposent aux malades (angoisse, peur, etc.) alors même qu’ils savent que cette émotion est irrationnelle. » (Kupelesa, 2006)

Les émotions ont un impact fort sur les relations entre personnes, et sur la dynamique d’un groupe

Les émotions « sont présentes en permanence dans les relations humaines », et sont même « le socle de la communication inter-humaine et de l’organisation sociale » (Kupelesa, 2006). Si les relations de travail, a fortiori avec des personnes que l’on connaît encore peu[5], sont plus « policées » que les relations personnelles (les « codes » sociaux y sont souvent plus forts), il n’en demeure pas moins qu’elles sont influencées par les émotions. Pourquoi cela ? Parce que les émotions que nous ressentons modifient notre rapport au monde et aux autres. Au niveau du groupe, les travaux de Max Pagès sont éclairants sur ce point. Il affirme en effet que « la réalité groupale est, dans le fond, de l’ordre de l’affectivité et du sentiment ». Il va même plus loin en soutenant que « dans tout groupe, à tout moment, il existe un sentiment dominant, partagé par tous les membres du groupe, avec les nuances individuelles. Ce sentiment, le plus souvent inconscient, gouverne la vie du groupe à tous ses niveaux » (Pagès, 1968).

Donc non seulement les émotions influencent les relations entre personnes, mais elles influencent aussi la dynamique d’un groupe. Il est donc essentiel, lors d’un processus de facilitation, de s’intéresser à ces émotions, et de faire en sorte qu’elles soient positives et  constructives pour un travail commun du même ordre.

Écouter pour comprendre, c’est aussi écouter les émotions

Si les émotions sont si importantes dans nos relations aux autres, le facilitateur ne peut comprendre la situation dans laquelle il intervient sans comprendre les émotions des acteurs. Et il en va de même pour les acteurs eux-mêmes : ils ne peuvent comprendre comment fonctionne le système dans lequel ils se trouvent sans comprendre aussi les émotions de chacun d’entre eux. Les émotions nous apprennent des choses sur ce qui est en train de se passer. Les écouter aide à mieux comprendre la situation, pour soi et pour les autres : « Savoir comprendre son propre vécu émotionnel, y être attentif et identifier ce qui dans une situation ou une relation nous a fait réagir de cette façon est un puissant analyseur des enjeux complexes en présence. » (Kupelesa, 2006)

Écouter, pour comprendre une situation, c’est donc aussi écouter les émotions, d’autant que comme le disait Aristote, « on ne rend pas les jugements de la même façon que l’on ressente peine ou plaisir, amitié ou haine ». Il n’est question ni pour le facilitateur ni pour les acteurs de « rendre un jugement ». Mais il me semble que cette maxime s’applique de la même façon au sujet de l’ouverture à l’autre et de son écoute. Nous pourrions dire qu’ « on n’est pas ouvert aux autres et à l’écoute de leurs points de vue de la même façon que l’on ressente peine ou plaisir, amitié ou haine ». D’où l’importance, en tant que facilitateur, d’intégrer ses propres émotions à sa compréhension de la situation, d’intégrer les émotions des acteurs dans sa compréhension de la situation, et enfin d’amener les acteurs à en tenir compte aussi. Être conscient des émotions que vivent les acteurs permet au facilitateur de mieux comprendre leur point de vue, leurs réactions. Et être conscients des émotions qu’ils vivent permet aux acteurs de prendre du recul sur la situation, de mieux la comprendre.

Être à l’écoute de ses émotions pour être connecté à l’autre

Tenir compte des émotions de chacun facilite non seulement la compréhension de la situation, mais aussi la (re)connexion des acteurs. Tout d’abord parce que l’écoute des émotions conduit à être dans le vrai, dans l’authenticité, éléments essentiels à des relations saines et durables. Ensuite parce que cela permet de s’ouvrir aux autres. En effet, être à l’écoute de leurs émotions permet aux acteurs de se rendre compte qu’en allant au plus profond d’eux-mêmes, ils ne trouvent finalement que du positif. Dans un processus d’ACP, Rogers écrit qu’en faisant cela, le client « découvre qu’il peut avoir confiance en ses propres sentiments et réactions – que ses instincts profonds ne sont ni destructeurs ni calamiteux », et « il devient plus apte à faire confiance à sa femme ou à son enfant, ainsi qu’à accepter les sentiments et valeurs uniques qui existent en cette autre personne » (Rogers, 1968, p. 212)[6]. En accompagnant les acteurs à être à l’écoute de leurs émotions et de celles des autres acteurs, le facilitateur les aide à retrouver les motivations positives qui les conduisent à construire ensemble de nouvelles façons de prendre en charge le vivant qui les occupe. Cela leur permet de dépasser des positions « formelles » et de véritablement se rencontrer. Ils sont alors en mesure de se rendent compte de ce qu’ils partagent d’un point de vue humain, derrière des positions différentes, des propositions de solutions différentes, des intérêts différents.

Savoir reconnaître ses émotions permet ainsi de diminuer la violence qui peut résulter du fait que les acteurs cherchent à rendre les autres responsables des problèmes vécus. La rencontre dans les émotions permet de sortir d’un « ping-pong » d’idées et d’arguments rationnels pour entrer dans un échange plus profond[7].

Enfin, être à l’écoute des émotions facilite la (re)connexion des acteurs parce qu’être à l’écoute de ses propres émotions, c’est être à l’écoute de soi. C’est mieux se connaître, mieux connaître ses besoins et ses limites, et être ainsi plus ouvert à la différence de l’autre, car « au fur et à mesure que j’accepte davantage d’être moi-même, je me trouve plus prêt à vous permettre d’être vous-même, avec tout ce que cela implique » (Rogers, 1968, p. 214). C’est donc s’accepter en acceptant ses émotions, pour accepter l’autre dans sa différence, pour accepter qu’il y ait d’autres visions du monde.

Être à l’écoute des émotions pour plus d’efficacité dans le travail en commun

S’attacher à comprendre et partager au sujet des émotions permet donc de (re)créer du lien entre acteurs, d’aller vers une rencontre « vraie » au-delà des idées. Mais dans la facilitation stratégique de la gestion du vivant, cette rencontre, cette dynamique d’acteurs, n’est pas recherchée « pour elle-même ». Elle est recherchée pour servir les objectifs des acteurs, à savoir un changement de gestion du vivant pour une prise en charge plus efficace. Et pour cela, la prise en compte des émotions des acteurs a d’autres vertus.

Tout d’abord, elle permet d’éviter que le trop-plein d’émotions mène à un débordement, et génère des tensions. Si les émotions sont refoulées, niées, elles risquent de finir par « faire exploser » la personne, la faire « sortir d’elle-même ». Au contraire, « lorsque le client est capable de déverser dans tout ce qu’elles contiennent d’angoisse, de violence, de désespoir accumulés, les émotions qu’il a ressenties, et lorsqu’il accepte ces sentiments pour siens, alors ceux-ci perdent de leur virulence » (Rogers, 1968, p. 206). Ainsi, Rogers affirme qu’exprimer son émotion, sur le moment et à la personne concernée (celle en relation avec qui l’émotion est générée), « est plus satisfaisant que de se refuser à admettre l’existence de tels sentiments, ou de les laisser s’accumuler jusqu’au point d’exploser » (Rogers, 1968, p. 213).

Sans aller jusqu’à « exploser », ne pas être à l’écoute de ses sentiments ou émotions, c’est leur permettre de nous dépasser, c’est prendre le risque de ne plus les « maîtriser[8] ». Ainsi, comme l’écrit Thomas d’Ansembourg : « nous avons souvent appris à nous couper de nos émotions, en tous cas à nous en méfier, pour ne pas être « dans l’émotionnel » ; or, ce faisant, c’est bien souvent l’émotionnel qui nous manipule ! Rappelons-nous : les émotions dont nous ne nous occupons pas s’occupent de nous. » (D’Ansembourg, 2004, p. 202)[9]

Dans cette même idée d’être à l’écoute de ses émotions pour ne pas en devenir le pantin, Didier Anzieu et Jacques-Yves Martin présentent les travaux de J. Luft, qui souhaitait « la promulgation d’une loi de l’habeas emotum, affirmant le principe de la liberté psychologique ». Selon ces auteurs, la reconnaissance des émotions et sentiments par autrui (de façon générale par la société) est ce qui permet à chacun de les « modérer et contrôler ». De ce fait, « la décadence d’une société coïncide avec l’absence d’égards pour les droits émotionnels d’autrui » (Anzieu et Martin, 1968, p. 294)[10]. Dans un groupe, cet habeas emotum implique « le droit de l’individu à ses propres sentiments et aussi à l’expression de ses sentiments, sauf là où l’on peut estimer qu’en les exprimant il limite ainsi la liberté émotionnelle d’autrui » (Anzieu et Martin, 1968, citant J. Luft).

Bien sûr, il ne s’agit pas pour le facilitateur de dire aux acteurs leurs « quatre vérités ». C’est dans une attitude bienveillante que doit se faire cette écoute des émotions. Et comme nous le verrons ci-dessous, « point trop n’en faut ». Concrètement, le facilitateur doit être attentif à ce point tout au long du processus de facilitation, sans pour autant en faire le point central de son intervention. Il ne s’agit pas de faire de la thérapie, individuelle ou de groupe, mais de tenir compte, aussi, de cette composante émotionnelle, tout simplement présente parce que les acteurs sont des hommes et des femmes concernés par le sujet abordé. Ne pas considérer cette donnée comme faisant partie de la réalité, c’est prendre le risque de ne pas désamorcer des conflits (voire d’en voir se créer), et de ne pas réussir à générer le tissu relationnel nécessaire à la prise en charge des réalités transappropriatives du vivant.

Ainsi, le facilitateur garde en tête d’être à l’écoute des émotions des acteurs, dans l’idée qu’ils aillent petit à petit vers une écoute de leurs propres émotions, et des émotions des autres acteurs. Pour favoriser la rencontre, et pour arriver à affronter ensemble les difficultés de la situation.

Reconnaître les émotions permet le changement

Autre vertu de l’écoute des émotions : elle aide au changement. Comme l’écrit Thomas d’Ansembourg : « Nous savons que les parties de nous les plus encombrantes sont celles que nous n’écoutons pas : sans écoute, pas de transformation » (D’Ansembourg, 2008, p. 272)[11]. Dans l’ACP, reconnaître les sentiments du client et les accepter, qu’ils soient positifs ou négatifs, est ce qui fonde le processus de changement[12]. C’est même le principal savoir-faire du thérapeute. Dans le cas de la facilitation stratégique de la gestion du vivant, si le savoir-faire du facilitateur n’est pas d’abord celui-là, il est tout de même très important.

Pour que les acteurs passent de la connaissance à l’action, le facilitateur doit déceler et mettre en évidence les ressorts de motivation des acteurs, ce qui leur tient à cœur, ce en quoi ils croient et pour quoi ils sont prêts à agir, à s’engager. Il ne peut pas se contenter de recueillir des informations objectives et analytiques. Il doit aussi tenir compte ce qui est de l’ordre de l’implication parfois personnelle des acteurs, pour comprendre ce qui les meut, comment ils perçoivent et vivent la situation dans son ensemble, et à quelles conditions ils passeraient à l’action. Tout cela relève de facteurs psychologiques, émotionnels, relationnels. Il est donc nécessaire, pour avancer dans un changement souhaité et durable, de comprendre leurs émotions à propos du sujet abordé.

Tenir compte des émotions, mais ne pas se laisser submerger

Pour de nombreuses raisons, nous avons vu qu’il était nécessaire et souhaitable d’être à l’écoute des émotions des acteurs. Max Kupelesa l’affirme aussi au sujet des relations au travail, spécifiquement dans le monde de l’entreprise. C’est d’ailleurs, selon lui, ce vers quoi se tournent de plus en plus d’entreprises, qui reconnaissent de plus en plus les émotions.

Mais il explique, et je le rejoins sur ce point, qu’il y a un juste milieu à trouver : « Nous proposons de penser que les émotions font bien partie intégrante de la vie professionnelle, mais leur sur-sollicitation serait aussi dangereuse pour l’entreprise que pour les personnes » (Kupelesa, 2006). Il s’agit de tenir compte des émotions sans les « sur-solliciter ». Pour la facilitation, c’est aussi le cas. Le processus ne peut pas tourner uniquement autour d’enjeux relationnels et affectifs. Ceux-ci sont déjà importants, il ne faut pas qu’ils « envahissent » l’intervention, et en viennent à déborder les acteurs. En Martinique par exemple, je pense qu’il aurait été impossible d’avancer dans le travail en ne restant que dans le registre émotionnel. Les enjeux étaient tels, pour certains acteurs en particulier, que la situation n’aurait sans doute pas été gérable. L’écoute et la prise en compte des émotions doit se faire parcimonieusement et progressivement, d’autant que les acteurs, en début d’intervention, se connaissent peu ou pas, et qu’un climat de confiance est souvent à restaurer en eux.

L’empathie : une façon d’accéder, au-delà des idées, au vécu des acteurs

Quelle attitude avoir face à une personne qui, les larmes aux yeux en entretien, ne peut cacher sa peine de voir s’essouffler un projet auquel elle tient, qui constate que l’activité qu’elle voudrait voir se développer ne se développe pas, qui explique qu’elle ne dispose pas des moyens dont elle aurait besoin pour y arriver, qui constate sa solitude dans cette aventure et son incapacité à trouver suffisamment de temps pour faire avancer les choses ? C’est dans ce genre de situations que j’ai pris la mesure de la notion d’empathie.

Définition de l’empathie, cette composante essentielle du métier de facilitateur

Dans son ouvrage intitulé « Développer son empathie », Sarah Famery présente les différentes définitions qui existent de l’empathie. Celles-ci se complètent les unes les autres, si bien que l’auteure les résume finalement ainsi : « Aucun doute, il s’agit de « se mettre à la place de », de ressentir et de comprendre ce que vit l’autre » (Famery, 2007, p. 10)[13]. Elle précise néanmoins que « les différentes écoles de psychothérapie, et notamment l’école rogérienne, désignent l’empathie comme « la capacité de s’immerger dans le monde subjectif d’autrui à partir des éléments fournis par la communication verbale et non verbale » ».

Ici encore, comparer le facilitateur avec le thérapeute de l’Approche Centrée sur la Personne (ACP) m’a semblé pertinent. Tout comme le thérapeute rogérien, le facilitateur doit en effet savoir faire preuve d’empathie, afin de comprendre et restituer la situation dans sa complétude, y compris le vécu des différents acteurs. Ce vécu conditionne en effet le passage à l’action, la motivation des acteurs, leur envie de travailler ensemble à une gestion partagée du vivant. Pour le facilitateur, être en empathie avec les acteurs qu’il accompagne est indispensable pour savoir, au-delà des idées qu’ils présentent et développent, ce qu’ils vivent véritablement. Régulièrement, il se demande ainsi intérieurement : « Lorsque cette personne m’explique cela, que me dit-elle de ce qu’elle vit ? ». Être en empathie permet au facilitateur d’être au plus près du vécu des acteurs.

Selon Carl Rogers, l’une des conditions nécessaires à la thérapie est « que le thérapeute éprouve une compréhension exacte, « empathique », du monde de son client, comme s’il le percevait de l’intérieur. Sentir le monde privé du client [dans le cas de la facilitation, il s’agit davantage du monde professionnel que privé] comme s’il était le vôtre, mais sans jamais oublier la qualité de « comme si »  ̶  telle est l’empathie et elle apparaît essentielle à la thérapie. Sentir les colères, les peurs et les confusions du client comme si elles étaient les vôtres, et cependant sans que votre propre colère, peur ou confusion ne retentissent sur elle ; telle est la condition que nous essayons de décrire. » (Rogers, 1968, p. 192)

Pour que la thérapie fonctionne, le thérapeute doit ainsi faire preuve de « compréhension empathique », ce qui signifie que l’objectif n’est pas d’analyser la personne, mais de comprendre avec elle ce qu’elle vit. La compréhension empathique, c’est la « compréhension avec une personne et non à son sujet ». En conséquence, le thérapeute « s’investit dans la relation, sans confondre son ressenti avec celui de son client » (Odier, 2012, p. 6). Être en empathie permet effectivement de savoir ce qui compte véritablement pour les acteurs, ce qui leur tient à cœur, ce qui les motive ou les a déçu jusqu’alors, les conditions, aussi bien pratiques et techniques que relationnelles et morales, qu’il faudra chercher à développer pour avancer dans le changement.

Il me semble que cela est d’autant plus vrai, lors de missions de facilitation dans le domaine de la gestion du vivant, que les situations des acteurs rencontrés sont extrêmement variables. Il y a une grande hétérogénéité dans les parcours, métiers, lieux de vie, conditions de travail des acteurs, que le facilitateur ne connaît pas a priori. Il est donc essentiel que pour chacun, le facilitateur stratégique perçoive le monde et la situation « comme l’acteur », avec ses spécificités.

La rencontre d’acteurs très différents : exemple des agriculteurs du projet des Hauts-prés (mission eau et agriculture en Normandie)

Les producteurs du projet des Hauts-Prés constituent un ensemble hétérogène, à la fois en termes de profils, d’outils et de pratiques agricoles, mais aussi d’attentes et de positionnement par rapport au projet (AgroParisTech/Adeprina, 2012b)[14].

Il y a d’une part les céréaliers, déjà implantés sur le périmètre puisqu’ils exploitaient déjà ces terres avant leur acquisition par la Communauté d’Agglomération Seine-Eure (CASE). Ils connaissent bien le terrain, vivent sur place depuis toujours, et leur exploitation est déjà viable économiquement. Le passage à l’agriculture biologique ne vient pas d’eux (la CASE l’a posé comme condition s’ils souhaitaient rester locataires des terrains). Il est d’ailleurs parfois ressenti comme une contrainte économique. Ces agriculteurs convertiront leurs terres en agriculture biologique uniquement sur le périmètre des Hauts-Prés, hormis l’un d’entre eux qui convertit toute son exploitation. Par conséquent, cette conversion n’impacte pas toute leur production et les enjeux économiques de réussite du projet en sont atténués. Un seul céréalier a souhaité profiter du projet pour convertir toute sa production. Les autres sont davantage dans l’expectative. Ils se demandent si le projet va fonctionner. Si oui, « tant mieux » disent-ils, mais ils « attendent de voir ». L’audit révèle que traditionnellement, les céréaliers de Haute-Normandie sont des travailleurs indépendants ayant l’habitude de travailler seuls.

D’autre part, il y a les maraîchers, qui ne sont pas du tout confrontés aux mêmes enjeux, et sont beaucoup plus dépendants de la réussite du projet. En particulier, quatre d’entre eux démarrent leur exploitation, leur zone de production étant uniquement sur la zone des Hauts-Prés, ce qui les rend particulièrement vulnérables économiquement en cas d’échec du projet. Par ailleurs, les maraîchers ont été sélectionnés par la CASE suite à un appel à projets, ce qui signifie qu’ils sont sensibles aux enjeux de l’agriculture biologique, qui représente un choix de leur part, sur lequel ils n’ont pas eu besoin d’être convaincus. En cela, ils sont davantage impliqués dans la philosophie du projet que les céréaliers. En revanche, ce ne sont pas des gens « du pays ». Au moment de l’audit, ils n’habitent pas encore sur place. Enfin, ils ne connaissent pas les terres, et ont de fait moins d’expérience technique puisque le projet représente leurs premiers pas en maraîchage biologique. Au sein même des maraîchers, les profils sont multiples. Au moment de l’audit, certains n’ont pas encore commencé leur production, d’autres oui. Et leurs moyens ne sont pas identiques. L’association d’insertion AURORE a de gros moyens, notamment en termes de force de travail. Ceci étant dit, tous sont confrontés au défi de la rentabilité, bien plus fort pour eux que pour les céréaliers. Non seulement l’activité de maraîchage est plus incertaine que la production de céréales, à cause de la difficulté du travail et de sa faible rentabilité, mais l’hétérogénéité du groupe est un défi supplémentaire. En effet, alors que le manque d’expérience technique des uns provoque quelques craintes, les différences de dimensionnement entre gros producteurs et petits producteurs en provoquent d’autres. Mais ces différences peuvent également être perçues comme des atouts : « il y a à apprendre de chacun » (AgroParisTech/Adeprina, 2012b).

Avoir été en empathie avec chacun de ces producteurs, céréalier ou maraîcher, novice ou confirmé, dirigeant une grosse exploitation ou commençant sa production, m’a permis, en tant que facilitatrice stratégique, de mieux percevoir les enjeux relatifs au projet des Hauts-Prés. La diversité des parcours, des ressentis, des vécus des acteurs doit être entendue pour développer une dynamique de groupe et plus généralement pour développer un projet dans lequel chaque acteur doit trouver une place qui lui convient, en relation avec les autres.

Accéder à l’émotion sans la vivre soi-même : l’exemple de la mission Martinique

La mission en Martinique a été majeure au sujet de l’empathie. En effet, j’y ai ressenti beaucoup de compassion pour ces acteurs qui se trouvaient dans une situation globalement difficile, et parfois individuellement terrible (en particulier les « petits » pêcheurs qui ont vu leurs zones de pêches interdites, et les aquaculteurs, dont certains ont vu leurs fermes fermées du jour au lendemain). Mais dans le même temps, j’ai bien vu la nécessité de rester dans une démarche constructive, et de ne pas entrer dans le jeu du « que le coupable paye ». Il était essentiel de veiller à ne pas aggraver les différends entre les acteurs, en « soutenant la cause » de ceux qui m’avaient touchée[15]. Il était nécessaire de garder une certaine distance vis-à-vis des émotions des acteurs, pour comprendre et restituer la situation avec le plus de complétude et de justesse possibles (la « neutralité » qui consiste à ne pas prendre parti).

J’ai donc, au mieux, conservé une attitude empathique, pour comprendre le vécu de ces acteurs sans pour autant que cela vienne perturber le processus de facilitation.

Ces différents exemples montrent qu’être empathique se travaille. C’est un savoir-faire, lié au non-jugement dont le facilitateur fait preuve à l’égard des acteurs, ainsi qu’à la confiance qu’il leur témoigne. Thomas d’Ansembourg exprime cela très justement : « La démarche empathique demande deux qualités, peu fréquentes, même chez les personnes les mieux intentionnées : l’humilité d’accepter qu’elles ne savent pas ce qui est juste pour l’autre ; et la confiance que l’autre dispose de toutes les ressources intérieures pour trouver par lui-même ce qui est juste pour lui. » (D’Ansembourg, 2008, p. 245)

Je termine la première partie de cet article en précisant que pour « bien écouter », et accompagner les acteurs à « bien s’écouter », il n’est pas question, pour le facilitateur, d’appliquer des « formules » ou des « techniques » lors des rencontres avec les acteurs, mais plutôt d’avoir ces notions[16] en tête pour se placer dans une dynamique positive, constructive et attentive. Ce qui compte avant tout pour le facilitateur, aussi bien lors des têtes-à-têtes avec chacun des acteurs que lors des réunions, c’est d’être véritablement dans l’instant, concentré sur ce que la (les) personne(s) exprime(nt), par des mots ou par des gestes, comportements et postures, et de toujours chercher à comprendre ce qui est explicitement et implicitement dit (en gardant à l’esprit que ce qui est « implicitement dit » doit être confirmé auprès de l’acteur concerné). Certains auteurs parlent d’ « écoute active » pour qualifier tout ou partie de ce « bien écouter ». J’ai choisi dans ma thèse de ne pas utiliser cette expression telle quelle, parce qu’elle recouvre différents savoir-faire et savoir-être qu’il me semblait pertinent de développer indépendamment (bienveillance et non-jugement, reformulation, synchronisation, empathie, etc.). Je pense néanmoins que le facilitateur doit savoir en faire preuve lors de ses interventions.

Accompagner les acteurs dans la création d’un langage commun

Le deuxième principe que le facilitateur applique pour instaurer une bonne communication avec les acteurs, puis entre les acteurs, c’est de les accompagner dans la création d’un langage commun. Une « bonne communication » est une communication qui, déjà, existe, puis qui est sereine, apaisée, vraie et juste. Pour l’établir, encore faut-il parler le même « langage ».

Le langage est une des composantes de la communication. Partager un langage commun, c’est choisir les mêmes mots pour parler de la même chose, au moins savoir ce que l’autre « met derrière » tel ou tel mot.

Partager un langage commun est indispensable pour une compréhension mutuelle, en particulier dans le domaine de la gestion du vivant, où les acteurs sont confrontés à des phénomènes et des situations complexes qu’il est parfois difficile de mettre en mots. S’accorder sur les mots est donc nécessaire pour s’accorder sur ce qui se passe dans les territoires. Ainsi, tout comme Michel Clæssens (2009) explique que partager un langage commun entre scientifiques et non scientifiques (citoyens) est indispensable pour « une meilleure communication de la science », je pense que partager un langage commun entre acteurs de territoire est indispensable pour une meilleure gestion du vivant. Comprendre et agir ensemble nécessite de s’assurer que l’on parle de la même chose.

Nous avons vu dans l’article « Le caractère tiers du facilitateur » (disponible ici) l’importance pour le facilitateur de se placer (et d’amener les acteurs à se placer) en « position méta ». Ici aussi, cela s’avère indispensable, car générer un langage commun nécessite de comprendre les différentes réalités que les acteurs associent à un mot, puis de créer ensemble un nouveau contenu sémantique à ces mots (un contenu sémantique qui soit partagé par les acteurs de façon consciente et choisie). Chaque acteur va ainsi être amené à prendre du recul sur les différents termes qu’il utilise ou que d’autres acteurs utilisent. Comme dit la formule rendue célèbre par Alfred Korzybski : « la carte n’est pas le territoire, le nom n’est pas la chose nommée ». Autrement dit, « dans toute pensée, perception ou communication sur la perception, il y a entre le rapport et la chose rapportée une transformation, un codage » (Bateson, 1984, p. 49)[17]. Mais faire cette distinction entre « la carte et le territoire, entre le nom et la chose nommée », n’est pas quelque chose d’aisé pour notre cerveau : elle « ne s’effectue vraisemblablement que dans l’hémisphère dominant du cerveau. L’hémisphère symbolique et affectif, celui qui se situe normalement à droite, est probablement incapable de faire la distinction entre le nom et la chose nommée […] ». Ainsi, le rôle du facilitateur va être de faciliter l’accès à cette distinction, en commençant par mettre en évidence, quand c’est effectivement le cas, les différents contenus sémantiques associés, par les acteurs, à un même mot.

Différentes réalités derrière un même mot

Chaque acteur a une vision de la situation qui lui est propre, dépendante de son lieu de vie, de son activité, de sa sensibilité, de ses intérêts, etc. Et bien la diversité ne s’arrête pas là. À cette diversité de visions s’ajoute une diversité sémantique. Voyons quelques exemples extraits des missions Amédite et Martinique.

La mission Amédite : des réalités différentes derrière les mots « tourisme équestre », « arc méditerranéen » et « cheval »

La mission « tourisme équestre Amédite » a montré que les acteurs associaient différentes réalités au « tourisme équestre », à « l’arc méditerranéen » et au « cheval ».

Tout d’abord, la mission de facilitation a mis en évidence plusieurs définitions du « tourisme équestre ». Au moment des entretiens de l’audit patrimonial, les personnes auditées n’en partageaient donc pas une même définition. Premièrement, le tourisme équestre se pratique de différentes façons : sur de grands itinéraires, en boucle autour d’un centre équestre, ou dans une juxtaposition des deux. Deuxièmement, le tourisme équestre, ce n’est pas uniquement de la randonnée. Pour certains acteurs, ce sont aussi des vacanciers extérieurs qui viennent monter à cheval en club, et ne randonnent pas. Ils montent à cheval dans le cadre de leurs vacances, en « touristes », comme ils visiteraient un musée ou feraient du canoë. D’un point de vue touristique, cela est important, car s’accompagne d’une évolution de la demande de randonnées. Les randonneurs occasionnels sont de plus en plus en recherche de randonnées courtes (en général moins d’une semaine) et d’un confort croissant (au moins un repas chaud et une douche par jour). Par la randonnée, ces cavaliers recherchent davantage une activité de loisir qu’une pratique sportive. Les personnes auditées insistent sur le fait qu’ils sont attirés par des produits à thèmes (connaissance de la nature d’une région ; gastronomie et / ou œnologie ; un aspect historique tel que les châteaux cathares, etc.) et des choses extérieures au cheval (hébergement et activités à la ferme, découverte et achats de produits du terroir, pratique d’autres activités de pleine nature, etc.). Certains acteurs précisent que cette clientèle est souvent familiale, et que si l’un des membres de la famille souhaite monter à cheval, d’autres peuvent avoir envie de faire du vélo, de la randonnée pédestre ou une autre activité sportive, d’où l’importance de rapprocher le tourisme équestre des autres activités touristiques de pleine nature. Enfin, les personnes auditées ajoutent que ces cavaliers ont des niveaux de pratique très variables, ce qui peut être contraignant dans l’organisation de groupes de randonnée (AgroParisTech/Adeprina, 2011b)[18]. Troisièmement, faire du tourisme équestre, c’est aussi assister à des événements autour du cheval (salons, spectacles, visites d’élevages de chevaux de race). Quatrièmement, il existe différentes approches de l’équitation et de la randonnée. Elles peuvent être sportives, de loisir, en totale indépendance ou accompagnée et sécurisée. Cinquièmement, le tourisme équestre recouvre différents publics. Par exemple, un public familial n’attendra pas les mêmes prestations qu’un groupe d’amis chevronnés (certains acteurs parlent de « cow-boys ») ; un public féminin sera différent d’un public masculin. Enfin, pour certains acteurs, le tourisme équestre est une activité touristique parmi d’autres ; pour d’autres, c’est un véritable choix de vie.

Ensuite, la mission a montré que l’ « arc méditerranéen », défini par l’Amédite comme territoire du projet, puis avec le commanditaire comme territoire couvert par l’audit, n’était pas forcément pertinent pour tous les acteurs. Certains se demandaient pourquoi ce territoire avait été choisi. Pourquoi n’avoir pas choisi, par exemple, uniquement la côte ? Le rapport de synthèse de l’audit précise ainsi que l’entité « Arc méditerranéen » ne ressortait pas toujours spontanément lors des entretiens. Et lorsque la question était posée aux personnes auditées de savoir s’il s’agissait d’une entité pertinente pour développer le tourisme équestre, certaines répondaient « oui », mettant en avant l’identité touristique forte du « Sud » et de la Méditerranée, et d’autres questionnaient cette pertinence, estimant que l’hétérogénéité des paysages et des territoires y était très importante. Ceci a mis en évidence qu’une définition commune de cet « Arc méditerranéen » restait à construire pour les acteurs. Pour aller dans ce sens, il est intéressant de noter que trois échelles possibles pour l’Arc méditerranéen ont émergé des entretiens : la « boucle » méditerranéenne, c’est-à-dire le tour complet de la Méditerranée, qui comprend les pays suivants : Espagne, France, Italie, Libye, Tunisie, Algérie et Maroc ; le Nord de la boucle méditerranéenne, qui comprend l’Espagne, la France et l’Italie, et que certains acteurs nomment l’ « Arc latin européen » ; l’espace français de la boucle Nord (dont la délimitation exacte reste à préciser).

Enfin, l’audit patrimonial a montré que le « cheval » n’était pas perçu de la même façon par tous les acteurs. Ceux-ci ont différentes relations au cheval. Il y a : la relation du « passionné », dans laquelle l’esprit de liberté prédomine ; la relation de l’éleveur, qui perçoit d’abord le cheval comme une façon de gagner sa vie ; mais le cheval est aussi associé à la fierté ressentie dans la compétition, au challenge ; il est un objet de loisir, un symbole des traditions (Camargue), un acteur de spectacle, et, pour certains, le représentant d’un monde difficile à appréhender (les élus disent qu’ils s’engageraient davantage dans des projets équestres s’ils se sentaient face à un monde du cheval « uni et en harmonie »). Le cheval, tout comme le « tourisme équestre » et l’ « Arc méditerranéen », incarnent donc différentes réalités pour les acteurs.

La mission Martinique : la « chlordécone » aux multiples représentations

Le terme « chlordécone », tantôt féminin, tantôt masculin, issu du monde scientifique et technique, est une réalité qui s’immisce jusque dans la plus grande intimité (le corps humain, le sang, l’alimentation, les milieux naturels proches, la « rivière qui passe près de chez moi », la plage, etc.). Ainsi, elle amène les acteurs  à se poser de nombreuses questions : qu’est-ce que le / la chlordécone ? Quels sont ses effets ? Quelle est sa dangerosité ? Comment se comporte-t-il / elle dans les milieux, en particulier dans les milieux mouvants comme la mer ? Comment y faire face ? Autrement dit pour les acteurs, la question est : de quoi parle-t-on vraiment lorsque l’on parle de chlordécone ? Chacun place une image et une réalité différentes derrière cette molécule, derrière cette contamination. Et d’autant plus que le / la chlordécone est invisible.

Cependant, l’audit a permis de révéler que les acteurs s’accordent sur plusieurs caractéristiques de la chlordécone (Partenariat AgroParisTech/Adeprina, Mutadis, Sol&Civilisation, 2012c)[19] :

– C’est une molécule particulièrement stable dans le temps (il faut donc apprendre à « faire avec ») ;

– Elle est invisible et mobile (via les sédiments transportés dans le réseau hydrographique, le lessivage des sols, le transport de terres) ;

– Elle est génératrice d’une pollution perçue, par beaucoup, comme omniprésente et invasive (présence dans les terres, l’eau, l’alimentation, le sang, le lait maternel) ;

– Pour de nombreuses personnes auditées, elle est à replacer dans un contexte plus large de pollutions (autres pesticides, métaux lourds, détergents, médicaments).

L’existence de différents « langages organisateurs »

Ces différentes « réalités derrière un même mot » tiennent à plusieurs choses. Sans doute, comme je l’ai déjà dit, à la diversité des vécus, des lieux de vie, des activités, des formations, des sensibilités et des intérêts des différents acteurs. Peut-être aussi tiennent-elles à l’existence de ce que certains appellent les « langages organisateurs », ces « filtres » universels par lesquels nous interprétons parfois la réalité qui nous entoure. À ce sujet, Gilles Barouch (1989)[20] présente, pour l’aménagement d’une rivière française (la Cisse), l’existence de différents « langages organisateurs », qu’il définit comme « les langages universels qui synthétisent la science et le savoir-faire national ». Ce sont : le langage réglementaire, le langage technique et le langage économique. À côté de ces langages organisateurs, il y a les langages « qui intègrent l’expérience locale », c’est-à-dire les « connaissances directes du réel » par les acteurs locaux.

Pour illustrer de façon très partielle ces différents langages, dans le cas de la mission Martinique, je dirais que :

– le langage réglementaire est incarné dans la réponse apportée par la norme, et dans l’analyse des productions qui vise à savoir si leur taux de contamination est au-dessus ou en-dessous de la norme ;

– le langage technique est incarné dans les recherches scientifiques menées pour comprendre le comportement de la molécule et ses impacts sur la santé, pour tenter de trouver des solutions de dépollution, et dans le traitement par charbon actif des eaux destinées à la boisson ;

– le langage économique est incarné dans l’idée que l’agriculture, la pêche et le tourisme locaux sont des composantes essentielles de l’activité économique de l’île ;

– nous pourrions ajouter le langage écologique, incarné dans l’idée que les écosystèmes de la Martinique doivent être préservés, aussi bien pour ce qu’ils sont intrinsèquement que pour les ressources qu’ils représentent pour les Martiniquais ;

– le langage « de l’expérience locale » est incarné dans la façon dont les populations vivent la pollution à la chlordécone et orientent leurs achats de denrées alimentaires vers les produits d’importations ; il est aussi incarné dans les expérimentations à la parcelle réalisées par les « petits agriculteurs vivriers », et dans les coopérations et recherches de solutions communes entre professionnels.

Ce ne sont là que quelques exemples, qui montrent bien la diversité des perceptions de la chlordécone en Martinique. On peut voir aussi qu’en fonction du « langage organisateur » considéré, le type de réponse est différent. Il est utile, pour le processus de facilitation, de mettre en évidence l’existence de ces différents langages, et de montrer que chacun a sa propre légitimité. L’idée n’est pas de dire qui a raison et qui a tort (chacun de ces langages organisateurs a à la fois raison et tort, car il fait état d’une réalité, mais partielle), mais de prendre conscience de la diversité des façons de concevoir la situation et les réponses que l’on peut y apporter.

Bien sûr, un acteur peut « parler plusieurs langages », faire état aussi bien d’un langage organisateur que de son expérience personnelle. Il n’est pas question de « catégoriser » les acteurs en fonction des langages qu’ils parlent, mais de les accompagner à exprimer et entendre les différentes visions en jeu.

Une source de malentendus

Attribuer un contenu sémantique différent à un même mot, ou communiquer en se plaçant au niveau de langages organisateurs différents, peut être source d’incompréhension, de malentendus, voire de conflits. Gilles Barouch (1989) met en particulier en évidence le clivage qui peut exister entre des acteurs du fait de l’emploi, par certains, d’un langage scientifique. Pour faire face à cela, le facilitateur accompagne les acteurs à élaborer un « langage commun », c’est-à-dire à s’accorder sur les mots et leur signification. Ce langage doit aussi intégrer la diversité des perceptions des acteurs, c’est-à-dire se construire dans la rencontre des « langages organisateurs » et des « langages de l’expérience locale ». L’enjeu est de taille car « il existe une spirale réductionniste liée à l’usage privilégié d’un même langage : l’éventail des choix possibles peut se trouver arbitrairement restreint » (Barouch, 1989, p. 190).

Le facilitateur, vecteur d’un langage commun

La création d’un langage commun entre les acteurs se fait en différentes étapes. Le facilitateur élabore un langage commun avec chacun des acteurs, puis les accompagne à le faire ensemble. C’est pour cela que je parle du facilitateur comme d’un « vecteur » de langage commun.

Élaborer un langage commun avec chacun des acteurs se fait lors des entretiens individuels. Le facilitateur y fait expliciter, aux acteurs qu’il rencontre, chaque terme important. Cela permet de préciser ces termes et de s’accorder sur leur contenu sémantique. Bien souvent, lors des entretiens, l’acteur questionne le facilitateur sur l’intitulé de l’audit patrimonial (« Le sujet, c’est la qualité des sols, mais qu’est-ce que vous entendez par qualité des sols ? »). Le facilitateur explique alors qu’il est justement là pour recueillir, auprès de cet acteur, comme auprès de tous les autres, sa vision de ce qu’est (en l’occurrence pour l’exemple) la « qualité des sols ». Dans cette première étape, le facilitateur cherche donc à savoir ce que chaque acteur « met derrière » chaque mot, à savoir ce que représentent les sols et la gestion de leur qualité.

Ensuite, lors des réunions de restitution, le facilitateur présente aux acteurs l’intégration de leurs différentes visions. C’est là que commence la seconde étape de la création du langage commun. Les acteurs sont invités à constituer ensemble, étant données les différentes « définitions » qu’ils ont données au facilitateur, un nouveau contenu sémantique pour les mots qu’ils utiliseront. Au cours de cette seconde étape (construction commune d’un contenu sémantique aux mots jugés importants), la compréhension mutuelle entre acteurs est indispensable. Chaque acteur doit comprendre ce que les autres « mettent derrière » chaque terme. En réunion, si ce que le facilitateur a présenté ne semble pas parfaitement clair aux acteurs, ou si de nouveaux termes surgissent, le facilitateur doit aider les acteurs à préciser leurs propos. Il peut, pour cela, « relancer » une personne sur un terme qu’elle a employé, par de la reformulation par exemple. L’objectif est de comprendre très précisément ce que cette personne associe à ce terme, et que chacun l’entende. Concrètement, le facilitateur peut demander : « Qu’entendez-vous par… ? », ou juste répéter le mot avec une intonation interrogative.

Petit à petit, les acteurs vont ainsi élaborer et compléter ensemble le contenu sémantique des mots qui leur seront utiles. Le facilitateur est ainsi un « vecteur de langage commun », car il accompagne les acteurs à créer ensemble leur langage commun.

Il est intéressant de noter que le langage commun ainsi créé sera plus « riche » et plus proche de la réalité que n’importe lequel des langages utilisés par chacun des acteurs. En effet, derrière un mot, chaque acteur construit une représentation de ce que ce mot signifie, mais ce n’est là qu’une partie de la réalité, car c’est la réalité qu’il perçoit dans sa situation, avec son propre « filtre ». En amenant les acteurs à exposer chacun leur contenu sémantique, le facilitateur les fait s’approcher de la réalité de ce que chaque mot représente pour eux tous. C’est une émergence, car le langage commun est plus que la somme des langages de chacun des acteurs. Non seulement il comprend les visions de chacun des acteurs, mais il est aussi un puissant outil de communication.


[1] Clæssens, M. (2009), Science et communication : pour le meilleur ou pour le pire ?, Éditions Quae, Versailles

[2] « Toute la tâche de la psychothérapie est de traiter un échec dans la communication. La personne émotionnellement mal adaptée, « le névrosé », est en difficulté, d’abord, parce que la communication avec lui-même s’est rompue, ensuite parce qu’en conséquence sa faculté à communiquer avec autrui s’est détériorée. » (Rogers, 1968, p. 215)

[3] Odier, G. (2012), Carl Rogers, Être vraiment soi-même, L’Approche Centrée sur la Personne, Groupe Eyrolles, Paris

[4] Kupelesa, M. (2006), « Les émotions dans le travail », Disponible sur http://pygmalioneducation.free.fr (Consulté le 22 juin 2011)

[5] Ce qui est le cas pour les acteurs accompagnés par la facilitation, du moins dans un premier temps.

[6] Rogers, C. R. (1968, réédition de 2005), Le développement de la personne, traduit de l’américain par Herbert, E.L., Dunod-InterEditions, Paris

[7] Thomas d’Ansembourg en témoigne de la façon suivante : « J’ai pris conscience qu’en ignorant mes propres besoins depuis longtemps [les besoins se traduisant en sentiments et émotions] je me faisais violence et que j’avais tendance à reporter cette violence sur la tête des autres. J’ai accepté que j’aie des besoins, que je peux les écouter, les différencier, établir entre eux des priorités et en prendre soin moi-même plutôt que de me plaindre du fait que personne ne s’en occupe. » (D’Ansembourg, T. (2001), Cessez d’être gentil soyez vrai ! Être avec les autres en restant soi-même, Les Éditions de l’Homme, division du Groupe Sogides inc., filiale du Groupe Livre Quebecor Media inc., Montréal, p. 17)

[8] Dans ce contexte, « maîtriser » est entendu dans le sens de la phrase suivante : « maîtriser ses sentiments, ses émotions, cela ne veut pas dire les refouler ; cela signifie plutôt être capable de bien les connaître pour en faire un usage conscient » (D’Ansembourg, 2004, p. 203).

[9] D’Ansembourg, T. (2004), Être heureux ce n’est pas nécessairement confortable, Les Éditions de l’Homme, division du Groupe Sogides inc., filiale du Groupe Livre Quebecor Media inc., Montréal

[10] Anzieu, D. et Martin, J.Y. (1968, réédition de 2011), La dynamique des groupes restreints, 11e édition, Presses Universitaires de France, Paris

[11] D’Ansembourg, T. (2008), Qui fuis-je ? Où cours-tu ? À quoi servons-nous ? Vers l’intériorité citoyenne, Les Éditions de l’Homme, division du Groupe Sogides inc., filiale du Groupe Livre Quebecor Media inc., Montréal

[12] Carl Rogers a fondé l’ACP sur son expérience et sur un certain nombre d’études menées à son époque dans le domaine des sciences du comportement. Il explique que l’une de ces études a démontré que « le fait que le thérapeute clarifiait et exprimait ouvertement des sentiments que le client avait abordés vaguement et avec hésitation apparaissait comme ce qu’il y avait de plus utile dans la procédure employée » (Rogers, 1968, p. 30).

[13] Famery, S. (2007), Développer son empathie. Se mettre à la place de l’autre pour comprendre et anticiper ses émotions et réactions, Groupe Eyrolles, Paris

[14] AgroParisTech/Adeprina (2012b), Rapport de synthèse de l’audit patrimonial, intitulé « Conditions et moyens de l’amélioration de la gestion de la qualité de l’eau et du vivant sur le territoire de la Communauté d’Agglomération Seine-Eure, dans le bassin Seine-Aval », Audit patrimonial commandité par la Communauté d’Agglomération Seine-Eure et financé par l’Agence de l’Eau Seine-Normandie

[15] La situation était en effet déjà suffisamment « tendue », du fait de l’histoire de l’île (esclavage par les « békés ») et de l’histoire de la chlordécone (dérogations octroyées aux producteurs de bananes par l’État entre 1990 et 1993, alors que le pesticide était interdit partout ailleurs en France, et interdit depuis de nombreuses années dans d’autres pays comme les États-Unis).

[16] Questionnement et reformulation, synchronisation, écoute des émotions, empathie.

[17] Bateson, G. (1984), La Nature et la Pensée, le Seuil, Paris

[18] AgroParisTech/Adeprina (2011b), Rapport de synthèse de l’audit patrimonial, intitulé « Conditions et moyens du développement durable du tourisme équestre dans l’arc méditerranéen : quelles stratégies pour les acteurs du monde du cheval et leurs partenaires régionaux dans le Sud-Est de la France ? », Audit patrimonial commandité par l’Amédite et financé par le Fonds Éperon

[19] Partenariat AgroParisTech/Adeprina, Mutadis, Sol&Civilisation (2012c), Diaporama de présentation des résultats de l’intégration des phases macro et filières de l’audit patrimonial, intitulé « Facilitation de l’élaboration d’une stratégique territoriale de développement durable de la qualité de vie dans le contexte de la pollution à la chlordécone en Martinique », Action n°36 du Plan d’action contre la pollution par la chlordécone en Guadeloupe et en Martinique 2011-2013

[20] Barouch, G. (1989), La décision en miettes : Systèmes de pensée et d’action à l’œuvre dans la gestion des milieux naturels, L’Harmattan, Collection « Logiques sociales », Paris

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