Perspectives de recherche

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Je n’ai pu traiter, dans ma thèse, toutes les questions relatives à la facilitation stratégique de la gestion du vivant. 760 pages pourtant, et encore beaucoup de choses intéressantes à explorer ! Voici les perspectives de recherche qui me sont apparues lors de ce travail.

L’évaluation des démarches de facilitation stratégique de la gestion du vivant

Dans mon travail doctoral, j’ai mené quatre missions de facilitation stratégique en suivant les méthodes de l’approche patrimoniale. Il paraît légitime de se demander quelle évaluation pourrait en être faite, et plus généralement quelle évaluation pourrait être faite de toutes les démarches patrimoniales menées jusqu’à présent. Celles-ci sont nombreuses, car se déploient depuis de nombreuses années, par un réseau de facilitateurs qui en entreprennent chaque année de nouvelles. Elles sont nombreuses aussi car des étudiants d’AgroParisTech en mènent chaque année dans le cadre de leurs études.

De façon plus générale, il est légitime de se demander quelle évaluation pourrait être faite des démarches de « facilitation stratégique de la gestion du vivant » (au sens donné dans ma thèse), que les méthodes utilisées soient ou non celles de l’approche patrimoniale. Cela semble pouvoir constituer un travail de recherche en soi, étant donnée l’ampleur d’une telle entreprise. Évaluer ce genre de démarches pose en effet la question de la pertinence des critères d’évaluation : comment évaluer l’efficacité d’un changement ? Comment s’assurer que le changement mis en œuvre est satisfaisant ? Comment connaître ses effets sur le vivant ? Etc. Une telle évaluation pourrait reposer sur des entretiens auprès de commanditaires et d’acteurs ayant été accompagnés par de la facilitation, plusieurs mois ou années après.

Mais avant même de réaliser cette évaluation, encore faudrait-il connaître ces démarches de facilitation stratégique. Si les démarches menées dans le cadre de l’approche patrimoniale sont facilement identifiables, ce n’est pas le cas des démarches menées dans d’autres cadres.

Un panorama des métiers de la facilitation stratégique de la gestion du vivant

Avant de faire une évaluation des démarches de facilitation entreprises dans le domaine de la gestion du vivant, il semble nécessaire de savoir ce qui pourrait entrer dans le champ de la « facilitation stratégique de la gestion du vivant ». J’ai posé dans ma thèse une définition de la facilitation stratégique, et fait une caractérisation de la figure du facilitateur stratégique. Cela pourrait permettre de dresser un panorama des métiers de la facilitation stratégique : qui, aujourd’hui, se considère ou pourrait se considérer « facilitateur stratégique » ? Selon moi, la facilitation stratégique n’est pas intrinsèquement liée aux méthodes patrimoniales. D’autres méthodes pourraient être employées par des « facilitateurs stratégiques », qui interviendraient donc en dehors du cadre de l’approche patrimoniale.

Il me semble donc intéressant de prospecter sur les professionnels qui, même s’ils ne se nomment pas ainsi, travaillent de façon similaire avec le facilitateur que j’ai décrit, et de savoir quelles méthodes et outils ils utilisent. J’ai, dans mon travail doctoral, écarté certaines « pistes » dans lesquelles je pensais initialement trouver de la facilitation stratégique, et qui finalement se sont révélées avoir d’autres présupposés (animation de territoire, aide à la négociation, concertation jusqu’à l’apparition du garant). Mais d’une part, le champ de la participation est vaste et laisse d’autres perspectives à explorer[1], et d’autre part, au sein des comparaisons que j’ai faites, ont aussi émergé des pistes à approfondir : celle du « médiateur territorial / environnemental de projet » (au sens du « dialogue territorial ») et celle du garant de la concertation.

Cette thèse, conçue comme un témoignage, avait pour objectif de faire part d’une pratique de la facilitation stratégique, permettant de la définir et de la caractériser. Je conçois ce travail comme une première étape, comme un appel aux personnes qui se reconnaîtraient dans cette description. Cela pourrait engager des échanges sur les pratiques, sur les méthodes et les contextes d’intervention.

Par ailleurs, la poursuite de la comparaison pourrait se faire au-delà des frontières françaises. Elle devra alors intégrer les différences des fonctionnements institutionnels, associatifs et privés des acteurs. Il s’agit indiscutablement d’un travail conséquent.

Améliorer les outils et les méthodes de la facilitation stratégique

En outre, dresser un panorama des intervenants qui pourraient ou souhaiteraient être qualifiés de « facilitateurs stratégiques » permettrait un partage au sujet des méthodes et des outils employés, afin d’améliorer les interventions.

Il me semble par exemple que les interventions menées avec les méthodes patrimoniales pourraient être enrichies par l’utilisation d’outils visuels. À ce titre, il pourrait être intéressant de mener un travail croisé avec des intervenants utilisant la cartographie, les Systèmes d’Informations Géographiques (SIG), la photographie (Michelin, 1998)[2], la co-construction de représentations graphiques (Lardon et Piveteau, 2005)[3], la « facilitation graphique » (utilisée au sein des organisations), ou encore le paysage (« médiation paysagère »).

Par ailleurs, si la facilitation stratégique telle que je l’ai pratiquée repose sur des entretiens approfondis, menés avec chacune des personnes concernées par le sujet abordé, chacun des acteurs n’est vu individuellement qu’une seule fois. Sans aller jusqu’à une « thérapie », peut-être pourrait-il être profitable, pour chacun des acteurs et pour la gestion du vivant accompagnée par la facilitation stratégique, de proposer à ces acteurs un accompagnement personnel suivi dans le temps (dont les modalités restent à établir). Ainsi, l’accompagnement personnel pourrait devenir une composante de la facilitation stratégique de la gestion du vivant.

Explorer la facilitation stratégique « interne » (ou « territoriale »)

L’ouverture à d’autres réseaux d’intervenants et à d’autres méthodes et outils d’intervention pourrait aussi se faire auprès d’acteurs de la « facilitation interne ».

Au cours de mes recherches, il est apparu que la facilitation stratégique pouvait être incarnée de deux façons très différentes. D’une part elle peut être incarnée par une personne (ou une petite équipe) « externe » au système dans lequel elle intervient. C’est le cas que j’ai étudié dans ma thèse : le facilitateur est extérieur a priori. Ce peut être un salarié de bureau d’études ou de cabinet de conseil, un consultant indépendant, le membre d’une association indépendante, un chercheur…

D’autre part, la facilitation stratégique peut être incarnée par une personne (ou une petite équipe) « interne » au système dans lequel elle intervient. Il peut s’agir, par exemple, de certains agents de collectivités territoriales (chargés de mission développement durable, par exemple), de certains acteurs de l’État, de certains chefs de projets ou chargés de mission de Parcs Naturels Régionaux, Syndicats mixtes, organismes associés à l’État ou à une collectivité territoriale (ADEME, ONF, IAURIF, NatureParif…), de certains élus, etc. De façon plus ou moins claire dans leur fiche de poste ou dans leurs attributions, ces personnes font en sorte de « mettre de l’huile » dans les rouages des différents projets qu’ils suivent, de faire se rencontrer les différents acteurs, de les faire travailler ensemble pour faire face à la complexité des situations qu’ils rencontrent. Peut-être ces acteurs peuvent-ils être considérés comme des « facilitateurs stratégiques internes ». Dans le cas de la facilitation au sein des organisations, il n’est pas rare que certains salariés se forment à la facilitation, pour appliquer en interne des méthodes de facilitation.

Ce rôle de facilitateur interne serait, à mon avis, intéressant à étudier, puisqu’il demande aux facilitateurs un détachement, vis-à-vis de la situation, des acteurs et des projets, qu’ils n’ont pas a prioriComment gèrent-ils d’être à la fois des acteurs concernés, et à la fois des acteurs accompagnants ? Comment peuvent-ils se placer en « tiers » ? Quelles sont les difficultés qu’ils rencontrent ? Se placer en tiers de la situation est particulièrement difficile lorsque l’on est personnellement impliqué dans un projet, c’est-à-dire lorsque l’on vit sur le territoire. Cette difficulté peut être renforcée si l’on est engagé politiquement ou socialement dans le projet, si l’on y a de quelconques engagements financiers, etc.

Là aussi, un panorama des métiers de la facilitation (interne) pourrait être dressé. Il permettrait de savoir qui peut être qualifié de « facilitateur stratégique interne ».

Enfin, comparer la figure du facilitateur stratégique interne avec celle du facilitateur stratégique externe pourrait, à mon sens, être aussi intéressant. Si ce sont des rôles qui, dans la pratique, se développent, les caractériser est d’une aide précieuse pour les hommes et les femmes concerné(e)s.

La formation des facilitateurs stratégiques

Pour finir, un dernier point m’a semblé pouvoir constituer une perspective de recherche intéressante. Il s’agit de la formation des facilitateurs stratégiques, qu’ils soient internes ou externes. Je présente dans ma thèse les savoir-faire et savoir-être du facilitateur stratégique, mais je n’ai pas abordé la façon de les acquérir et de les développer.

Ce travail passerait par le recensement puis l’étude des formations déjà existantes. S’il existe une formation spécifique au sein d’AgroParisTech[4], qui vise à faire acquérir aux étudiants des capacités de facilitation au travers de l’apprentissage et de la mise en pratique des concepts et méthodes de l’approche patrimoniale, d’autres formations existent certainement, qui visent à transmettre tout ou partie des savoir-faire et savoir-être présentés dans ma thèse.

La question de la formation à la « facilitation » est présente dans le domaine de l’intervention auprès des organisations : « Quelle formation peut-on imaginer pour faciliter l’apprentissage de ce rôle social ? » (Bec et al., 2007, p. 12)[5]. Des formations existent déjà et se développent  (proposées par le cabinet Formapart[6] par exemple).

La question est aussi présente chez les auteurs du « dialogue territorial ». En témoigne l’ouvrage « La formation au dialogue territorial » (Guihéneuf et al., 2006)[7], qui fait état d’une réflexion menée sur le sujet de la formation des animateurs et des médiateurs de la concertation. Il questionne en particulier le statut des personnes formées, ce dont témoigne aussi cette réflexion : « le médiateur doit-il se former aux techniques du thème considéré (gestion des ressources naturelles, aménagement du territoire…) ou bien le technicien doit-il se former aux méthodes de médiations ? » (Douillet et Barret, 2003, pp. 18-19)[8].

Autre exemple, la question de la formation ressort de façon récurrente dans les écrits portant sur l’ « ingénierie territoriale ». Elle est à la fois le signe des évolutions vécues par l’ingénierie territoriale (le développement d’une offre de formation révélant un besoin) et à la fois un sujet de questionnements : Comment former les agents de l’ingénierie territoriale ? Comment la formation peut-elle être un soutien au développement des compétences de l’ingénierie territoriale ? Parmi les compétences citées par Laurent Trognon (2013a)[9] se trouvent des aptitudes relationnelles, la réflexivité (comme « capacité à tirer des enseignements de sa propre expérience ») et la culture générale, qui renvoient inévitablement à la question de la formation.

Il me semble que dans cette perspective de recherche apparaît une question tout à fait intéressante : comment former à quelque chose qui est de l’ordre du vécu ? La facilitation stratégique, en particulier dans sa dimension humaine et relationnelle, est de l’ordre de l’expérience. C’est une pratique qui s’acquière en grande partie « sur le terrain ». Dès lors, comment enseigner une expérience ? Au sujet de l’apprentissage, Carl Rogers a écrit que « le maximum que quelqu’un puisse faire pour transmettre [l’apprentissage expérientiel] à quelqu’un d’autre est de créer certaines conditions qui rendent possible ce type d’apprentissage. On ne peut le contraindre » (Rogers, 1968, pp. 147-148)[10].

L’idée pourrait-elle être d’utiliser les méthodes, objectifs, savoir-faire et savoir-être de la « facilitation » pour former à la facilitation ?

Elise LEVINSON


[1] Par exemple, existe-t-il des praticiens du « management territorial » (Trognon, L. (2011), « Penser la chaîne d’ingénierie territoriale », 48e colloque de l’Association de Science Régionale de Langue Française (ASRDLF), Schoelcher (Martinique)) qui se reconnaissent dans la description que je fais de la facilitation stratégique ?

Par ailleurs, y a-t-il des chercheurs qui s’y retrouvent ? Par exemple, la lecture de la Charte du réseau ComMod (modélisation d’accompagnement) montre qu’au-delà de l’ « outil modélisation », des chercheurs ont investi la question de leur rôle dans l’accompagnement de problèmes et / ou de projets complexes de territoires. Dans cette charte, ils présentent une « posture » de recherche proche de la façon dont le facilitateur stratégique intervient, qu’ils préconisent de respecter quels que soient la méthode et l’outil mis en œuvre (méthode qui peut d’ailleurs, selon ses auteurs, être l’audit patrimonial).

[2] Michelin, Y. (1998), « Des appareils photo jetables au service d´un projet de développement : représentations paysagères et stratégies des acteurs locaux de la montagne thiernoise », Cybergeo : European Journal of Geography, Politique, Culture, Représentations, article 65, mis en ligne le 07 décembre 1998, modifié le 15 mai 2007, Disponible sur : http://cybergeo.revues.org/5351 (Consulté le 29 septembre 2011)

[3] Lardon, S. et Piveteau, V. (2005), « Méthodologie de diagnostic pour le projet de territoire : une approche par les modèles spatiaux », Géocarrefour, vol. 80/2 | 2005, [En ligne], http://geocarrefour.revues.org/980 (Consulté le 4 octobre 2011)

[4] Différents modules de formation proposés par l’Unité de Formation et de Recherche « Gestion du Vivant et Stratégies Patrimoniales » (UFR GVSP).

[5] Bec, J., Granier, F., Singéry, J. (2007), La facilitation des changements organisationnels, Méthodes, outils et modèles, L’Harmattan, Paris

[6] www.formapart.fr

[7] Guihéneuf, P.Y., Cauchoix, F., Barret, P., Cayre, P. (ouvrage collectif coordonné par) (2006), La formation au dialogue territorial. Quelques clés issues d’une réflexion collective, Educagri éditions, Dijon

[8] Douillet, R. et Barret, Y. (2003), Forum national et Ateliers internationaux sur la concertation et la médiation environnementale, pour une gestion durable des territoires, Synthèses de la Fondation de France, Paris

[9] Trognon, L. (2013a), « Ingénierie du développement durable des territoires. Pour une approche en termes de bouquets de compétences », dans Brégeon, J. et Mauléon, F. (Ed.), Développement durable : l’enjeu compétences, Eska, Paris

[10] Rogers, C. R. (1968, réédition de 2005), Le développement de la personne, traduit de l’américain par Herbert, E.L., Dunod-InterEditions, Paris

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